Parliamo di queste tematiche e dei principali trend del mondo del lavoro in questo approfondimento con William Griffini, CEO di Carter & Benson.

1. Che cosa dobbiamo aspettarci William dal mondo del lavoro quest’anno?

Ci sono diversi aspetti da analizzare, il primo è la presenza sempre più massiccia dell’intelligenza artificiale che già nel 2025 ha agito come un potente agente di cambiamento, producendo effetti ambivalenti: da un lato ha generato entusiasmo per le opportunità di innovazione, dall’altro ha alimentato incertezza e timore per la tenuta occupazionale e la ridefinizione dei ruoli. In particolare, l’IA ha inciso in maniera profonda: sulle mansioni operative, automatizzando compiti ripetitivi, riducendo il fabbisogno di lavoro esecutivo e standardizzato; sul lavoro cognitivo, liberando tempo e risorse per attività a più alto valore aggiunto, in particolare per l’analisi, la strategia, la progettazione; su alcune funzioni verticali (marketing, legale, customer service, HR), dove gli strumenti di IA generativa e predittiva stanno supportando o sostituendo intere fasi di processo, come la costruzione di contenuti, la revisione documentale o l’analisi dei dati storici. Ma non tutte le organizzazioni sono pronte a recepire questi cambiamenti. La capacità di integrazione dell’IA all’interno dei processi è disomogenea: molte aziende sono ancora ancorate a modelli organizzativi ibridi (tra carta e digitale), con barriere culturali e strutturali che rallentano l’adozione. Le resistenze interne, la mancanza di governance tecnologica e la scarsa chiarezza sugli impatti occupazionali rappresentano freni tangibili. Il quadro economico complessivo nel 2025 è stato più statico che espansivo e nel 2006 ci troviamo a dover fare i conti con il fatto che le aziende si sono mosse in una modalità difensiva, sospese tra prudenza e attesa. L’incertezza geopolitica e finanziaria ha poi reso difficile ricostruire fondamenta solide per nuove economie. Alcuni settori, come alimentare e farmaceutico, hanno mantenuto stabilità per la natura essenziale dei bisogni che servono, ma nel complesso il sistema produttivo ha faticato a trovare un nuovo equilibrio.

2. Qual è, se c’è, la trasformazione più profonda?

Sicuramente uno dei cambiamenti più radicali riguarda la leadership e il management. I modelli organizzativi e manageriali tradizionali – basati su pianificazione dettagliata, cicli annuali, ruoli rigidi – mostrano limiti evidenti nel rispondere a un ambiente così instabile e mutevole. Ciò che in passato era considerata una mancanza di visione strategica o una carenza organizzativa – la difficoltà di attenersi al piano iniziale – oggi si configura come una competenza chiave: la capacità di correggere, adattare e riallineare le azioni in tempo reale rispetto ai segnali del contesto. In questa logica, cambiano le competenze più richieste ai manager che non sono più (solo) quelle tecniche o previsionali, ma: duttilità e flessibilità operativa; capacità di interpretare il contesto piuttosto che seguirlo; adattamento continuo della strategia, con un lavoro costante di re-visione e ri-orientamento delle priorità. Il ciclo tradizionale di budgeting e pianificazione strategica ha perso il suo carattere annuale o triennale. Oggi, molte imprese ricalibrano i budget ogni 2-3 mesi, adattando il piano alle condizioni correnti. Questa flessibilità, però, può generare malintesi interni: il personale operativo spesso percepisce questi continui cambiamenti come segnale di incapacità o confusione da parte del management. In realtà, si tratta di un paradigma organizzativo radicalmente nuovo, dove la resilienza e la capacità di riformulare sono diventate qualità indispensabili.

3. Emergono nuove funzioni richieste?

Sicuramente la trasformazione digitale – ora potenziata dalla spinta dell’IA – ha aperto un nuovo fronte organizzativo: la creazione di nuove funzioni a supporto della strategia e dell’innovazione, spesso in staff diretto al CEO. Queste figure hanno il compito di: facilitare l’integrazione tecnologica; tradurre l’innovazione in valore operativo; governare il cambiamento attraverso logiche meno gerarchiche e più trasversali. Il modello tradizionale, lineare e procedurale, appare inadeguato. Serve un sistema più permeabile, meno vincolato da processi rigidi e più aperto a una logica di confini mobili: linee guida generali dentro cui agire con autonomia, piuttosto che regole prescrittive da seguire alla lettera. In altri termini, è necessario passare dall’organizzazione come macchina all’organizzazione come ecosistema.

4. Per quanto riguarda, invece, retribuzioni e salari c’è qualche cambiamento?

Relativamente al tema dei salari medi si evidenzia un disallineamento crescente tra retribuzioni e costo della vita, particolarmente accentuato nelle grandi città. A Milano, ad esempio, l’esplosione dei prezzi di affitti, servizi, beni di prima necessità e infrastrutture ha reso evidente l’inadeguatezza salariale, con effetti diretti sulla sostenibilità della vita urbana, sull’attrattività del territorio e sulla retention dei talenti. Anche il mondo del lusso ha subito una correzione strutturale, causata da un eccessivo scarto tra il prezzo percepito e il valore reale del prodotto. La sovravalutazione di brand e accessori ha generato una crisi di accessibilità e posizionamento, segnalando l’esigenza di rivedere le strategie di pricing. Anche nel settore degli investimenti, i fondi hanno mostrato maggiore cautela: la durata media delle operazioni si è allungata, così come i tempi di uscita (exit strategy). La valutazione dei progetti richiede più tempo e le decisioni sono rallentate da uno scenario globale incerto. Questo comporta una ridefinizione della logica del ritorno, che si fa meno speculativa e più strutturale.

5. Cosa dobbiamo aspettarci quindi nel 2026?

Il 2026 si apre con una sfida cruciale: riorganizzare le imprese intorno a una maggiore flessibilità, intelligenza distribuita e capacità adattiva. Le aziende che riusciranno ad affrontare con successo questa transizione saranno quelle in grado di: accogliere l’IA non come sostituto, ma come alleato strategico dell’intelligenza umana; costruire sistemi organizzativi meno rigidi, più agili e interpretativi; investire in competenze soft e trasversali, in particolare nella leadership; rivedere i modelli di compensation in chiave sostenibile e coerente con il contesto. In un mondo in cui nulla resta fermo a lungo, l’unica competenza veramente strategica è la capacità di cambiare forma senza perdere identità. Ed è su questa base che va progettato il futuro del lavoro.

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Centralizzazione o decentralizzazione? É questo il tema di questo appuntamento.

Nel business globale, trovare il giusto equilibrio non è un dettaglio operativo, ma una leva strategica. La cultura locale non si gestisce da remoto: va compresa, vissuta e valorizzata.

Nel nuovo video della nostra rubrica “In 3 minuti”, Lorenzo Bassi — Partner di Carter & Benson — riflette su come integrare visione globale e intelligenza locale per costruire modelli organizzativi davvero sostenibili.

Guarda il video e scopri perché la vera competitività nasce dall’ascolto delle differenze.

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Leggi l’articolo completo Il futuro del lavoro, William Griffini, ceo di Carter & Benson, oggi a WSI Smart Talk | WSI

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Come possono i dati trasformare la gestione delle risorse umane? Nel nuovo episodio della rubrica “In 3 minuti”, Lorenzo Bassi – Partner di Carter & Benson – ci accompagna nel mondo dei People Analytics, spiegando in modo chiaro ed efficace come l’analisi dei dati stia rivoluzionando i processi HR.

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Un tema che oggi fa la differenza tra aziende che attraggono e trattengono talenti e quelle che faticano a farlo. Dall’ingresso in azienda al percorso di crescita, ogni fase conta nel costruire un’esperienza significativa e coerente.

Tre minuti per guardare l’employee experience con uno sguardo strategico, concreto e soprattutto umano. Perché il vero vantaggio competitivo passa da chi ogni giorno vive l’organizzazione dall’interno.

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Ogni azienda ha il suo percorso, ma la chiave è sempre una: comprendere le persone.

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