La situazione attuale 

Il ritmo e la complessità del lavoro hanno continuato ad aumentare sulla scia della pandemia COVID-19 e della guerra in Ucraina che rende instabili i mercati e fa crescere la paura: i team di lavoro sono diventati più agili, i modelli ibridi e di lavoro per progetto sono diventati più diffusi. Le aspettative dei dipendenti nei confronti dei loro manager continuano ad evolversi e in molti hanno espresso il desiderio di una maggiore flessibilità, di poter meglio bilanciare la vita lavorativa con quella privata e di avere un lavoro appagante mantenendo compensi e benefici tradizionali. Anche l’ambiente di lavoro può e deve essere un luogo dove si sta bene e dove si gode di un benessere collettivo che porta comunque al raggiungimento di obiettivi e risultati ma in modi migliori e più performanti. In un mondo del lavoro che cambia, la domanda di come i manager dovrebbero gestire il loro ruolo in questo momento è legittima e l’unica risposta sembra davvero essere il creare le condizioni che consentano di perseguire il raggiungimento degli obiettivi con metodo e, al tempo stesso, consentendo di lavorare in modo sereno e flessibile, così da coniugare esigenze lavorative e personali.

Ma che tipo di approccio dovrebbe avere un manager oggi per garantire più serenità e benessere al proprio team e rendere l’ambiente di lavoro più piacevole? 

La parola d’ordine credo sia “fiducia” – spiega William Griffini, CEO di Carter & Benson. È importante non sottovalutare mai che un manager deve essere capace di lasciare spazio ai singoli componenti del proprio team, dando fiducia a prescindere, indicando obiettivi precisi senza esercitare il controllo della performance secondo modelli ormai desueti: solo in questo modo otterrà la fiducia del suo team e, conseguentemente, il suo reale coinvolgimento. Bisogna partire dal concetto di trasparenza, da entrambe le parti, cambiando il paradigma per poter stabilire rapporti più equi e veri. I rapporti tra manager e collaboratori devono essere di reciproca fiducia, liberi e costruttivi, basati su un dialogo e un confronto continuo che sostituiscono le logiche di presenza e controllo dei tempi: solo così si può creare un miglior benessere lavorativo e di avere una squadra felice di lavorare insieme per raggiungere i risultati.

I manager oggi devono agire su tanti fronti e cercare di bilanciare problematiche diverse e spesso in contrasto tra di loro, quindi avere un approccio molto più aperto e moderno, ma anche decisamente più complicato – aggiunge Simona Cremascoli, Senior Partner di Carter & Benson. La sfida oggi è da un lato quella di disegnare e implementare una strategia di medio-lungo termine che garantisca il raggiungimento di obiettivi di profitto: la situazione economica instabile, la scarsità di materie prime, la crescita dell’inflazione senza la possibilità di compensarla con un aumento dei prezzi di vendita, ha portato i manager nella scomoda posizione di agire tatticamente per garantire risultati positivi e di mantenere inalterata la fiducia dei propri collaboratori nell’azienda e nel futuro della stessa. Questo aspetto è importante soprattutto nella logica di non perdere le risorse più interessanti, quelle vitali per lo sviluppo dell’azienda ma anche le più “appetibili” dal mercato. Dall’altro lato va garantito sempre di più il benessere lavorativo gestendo un insieme di persone con caratteristiche ed esigenze a volte diametralmente opposte. È impensabile tornare ad un full time in ufficio abolendo lo smart working, ma molti lavoratori vivono con grande disagio l’essere obbligati a lavorare in remoto per decisione aziendale senza poter scegliere anche in base alle proprie esigenze private.

Quindi vanno cambiate le abitudini? 

Sicuramente sì – afferma William Griffini – e questo è più importante di quanto si possa pensare. Vanno modificate le cattive abitudini che per troppo tempo sono state portate avanti dai manager nel mondo del lavoro. I dipendenti cercano di seguire l’esempio, se un manager ha un controllo troppo forte sui team, il rischio di creare ambienti di lavoro ostili e conflittuali è decisamente alto. Serve un cambiamento culturale. Se in passato c’era bisogno di una guida precisa e di regole definite, ora tutto questo è superato. Non serve più far “timbrare il cartellino”, controllare che una persona svolga le proprie mansioni oppure no, non deve esserci ovviamente anarchia, ma un giusto equilibrio sì. Il benessere lavorativo è importante per non generare ansie e per non frenare le performance.

La ricerca di un equilibrio tra la gestione basata sul controllo e quella sulla fiducia passa attraverso la capacità del manager di guadagnarsi la fiducia delle risorse responsabilizzandole adeguatamente, trasferendo loro in modo chiaro i risultati da ottenere e ingaggiandole nel raggiungimento degli stessi – spiega Simona Cremascoli. Tutto questo passa dal confronto e dal dialogo, l’approccio top-down non funziona, l’esempio è fondamentale e la coerenza tra quelli che sono i valori dell’azienda e le azioni che il management mette in atto non è da meno. Per non parlare del fatto che è necessario garantire l’eguaglianza di genere anche attraverso politiche parentali moderne e che non penalizzino le lavoratrici mamme.

Questa apertura è importante anche quando si selezionano talenti? 

Certo, anche nella fase di selezione delle risorse è importante dare valore alle persone, ai loro interessi, alle caratteristiche che hanno – conclude William Griffini. Non vanno valutate solo le hard skills, ma soprattutto quelle soft. É importante, oggi più che mai, riuscire a dare il giusto valore a tutti e tornando al fatto che un manager ricopre una posizione di responsabilità, deve saper capire le esigenze dei collaboratori, cercando in prima persona di avere un atteggiamento di apertura verso gli altri e costruttivo verso sé stesso. Ognuno di noi poi fa il suo percorso, dipende molto anche dalla natura di ognuno, ma credo davvero che ci sia bisogno di un cambiamento grande e sostanziale.

Anche nelle logiche di selezione bisogna tener ben presente se le soft skills e le esigenze o abitudini dei candidati siano coerenti con quelle dall’azienda che assume sapendo che per i candidati stessi le politiche di cui sopra sono una forte discriminante nella scelta di accettare o meno una offerta di lavoro – spiega Simona Cremascoli.

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La situazione attuale

Lo smart working, croce e delizia di una soluzione oggi al centro di numerosi dibattiti. Aziende pubbliche, imprese private di tutte le dimensioni, dipendenti e collaboratori hanno sperimentato negli ultimi due anni e mezzo un diverso modo di lavorare in risposta a una situazione nella quale limitare i contatti tra le persone era diventato fondamentale per diminuire la diffusione del virus e allo stesso tempo era necessario garantire la continuità economico – produttiva delle aziende. In Italia, da meno di mezzo milione nel 2019 siamo passati a oltre 5 milioni del 2021, come riporta il Rapporto sul benessere nel lavoro da casa 2022 di NFON. Dati che trovano conferma nell’Osservatorio sullo Smart Working del Politecnico di Milano, dal quale emerge anche che la stima del bacino potenziale degli smart worker sia di otto milioni sui diciotto milioni di lavoratori totali.
L’emergenza sanitaria è stata certamente un elemento di accelerazione dell’evoluzione dei modelli di lavoro verso forme di organizzazione più flessibili e intelligenti. Ha cambiato le aspettative e le abitudini dei lavoratori e ha impegnato le imprese nella ricerca di nuovi equilibri fra lavoro in presenza e a distanza. Le ha obbligate a investire in tecnologia IT laddove il cloud e ha contribuito a promuovere la condivisione delle informazioni e la collaborazione mettendo le persone in grado di poter lavorare in team e sottraendole a un fenomeno che rischiava di impattare pesantemente sulle relazioni: l’isolamento.
All’insegna della mobilità e della flessibilità, il cambiamento delle modalità lavorative sta certamente influenzando gli aspetti etici dell’azienda. Ha creato ambienti più sostenibili e inclusivi, elementi importanti nella scala valoriale delle persone che hanno testato in questo lungo periodo i vantaggi derivanti da un maggior equilibrio tra tempo dedicato al lavoro e alla vita privata, e anche tra i giovani che sono sempre più attenti e sensibili ai temi legati al benessere della persona: fisico, mentale, sociale e ambientale.

Ma è realmente smart working?

Ora siamo in una fase nuova, usciti dall’emergenza, ma con nuove problematiche legate alla guerra che sta impattando pesantemente sugli aspetti economici di aziende e famiglie e con la necessità per ogni azienda di scegliere con quale modalità lavorativa proseguire e come strutturare la propria organizzazione. Ci troviamo pertanto sempre più spesso di fronte a tre situazioni differenti tra loro. Aziende che dimostrano ancora forti resistenze culturali al cambiamento e in questo momento hanno più forte la tentazione di un ritorno al passato, richiedendo ai propri dipendenti il rientro in totale presenza, con tutto quello che ne consegue, orari, cartellino e controllo. Aziende che propongono un approccio di smart working ibrido, obbligando però i lavoratori a 2 o 3 giorni a casa e 2 o 3 in ufficio. Oppure aziende che scelgono il modello impropriamente chiamato full smart working, perché in realtà si tratta di telelavoro.

Quando lo smart working è davvero smart

Lo smart working deve essere una forma intelligente di lavorare e noi crediamo che questa formula possa essere realmente tale solo quando una persona può decidere liberamente come gestire i propri impegni e sulla base di questi impegni organizzare liberamente dove svolgere la propria attività e con quali tempi, senza avere giorni o schemi fissi imposti. Una forma intelligente di lavoro passa, infatti, dalla RESPONSABILITÀ delle persone e siamo convinti che se ben interpretata possa giovare effettivamente al lavoratore in termini di work life balance e benessere, e all’azienda in termini di produttività, reputazione e crescita. Lo abbiamo sperimentato con grande soddisfazione noi di Carter & Benson con l’adozione, già prima del 2020, di una strategia di gestione delle risorse umane basata su fiducia, autonomia e responsabilità.

IL LAVORO PUO’ ESSERE DEFINITO “SMART” solo quando cadono le barriere legislative e psicologiche legate al “lavorare secondo orari”, e quando si passa al concetto di lavoro per obiettivi. Allo stesso tempo, l’espressione del lavoro potrà essere davvero “smart” solo quando sarà libera da schemi autoritari di controllo (“ti vedo e quindi so che lavori”) e si creeranno strumenti e metriche efficaci e di valore che misurino il raggiungimento dei suddetti obiettivi, così come l’impatto/apporto aziendale di ciascuna singola risorsa, considerando aspetti sia quantitativi che qualitativi di performance.

Mai come ora il ruolo degli HR manager è strategico

Certo, lo smart working non può essere applicato in tutti i settori e in tutti i ruoli e impatta maggiormente sul mondo dei servizi piuttosto che su quello produttivo. Se correttamente gestito, bilanciato e costruito in base alla natura delle attività che svolge il singolo profilo, lo smart working è una soluzione che offre innumerevoli vantaggi.

La sfida più grande per gli HR manager è l’adattamento ai tempi e ai repentini cambiamenti che impongono. È l’abilità di individuare bisogni e attese dei lavoratori, anche quelli non espressi. È la capacità di disegnare una linea strategica nella gestione delle risorse umane, revisionando i modelli di leadership dell’organizzazione e rafforzando il concetto di collaborazione. È puntare alla flessibilità, mettendo al centro la persona e fornendole adeguate motivazioni perché senta forte il senso di appartenenza, perché sia alto il livello di coinvolgimento e fidelizzazione e, di conseguenza, di engagement, attrazione e retention. È creare tutte quelle condizioni perché il concetto di ufficio sia realmente “aperto”, scevro da condizionamenti, che favorisca la creatività, le nuove idee e le relazioni.

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