Iniziamo con il capire bene che cos’è il search fund…

Il Search Fund è, prima di tutto, un’idea semplice ma potente: invece di creare un’impresa da zero, un professionista raccoglie risorse per cercare una piccola o media azienda solida, spesso familiare, che possa essere acquisita e valorizzata. La particolarità è che chi promuove il Search Fund non resta un investitore “a distanza”: diventa la persona che guida l’azienda dopo l’acquisizione, assumendosi in prima persona la responsabilità di farla crescere. È una forma di imprenditorialità “assistita”, perché nasce con capitale e supporto di investitori, ma resta imprenditorialità vera, perché richiede leadership, capacità di decidere, di gestire persone, clienti, complessità operative.

Questo modello, nato a Stanford nel 1984, è interessante per l’Italia per un motivo molto concreto: si innesta perfettamente nella struttura del nostro tessuto economico. L’Italia è sostenuta da una miriade di PMI e la stragrande maggioranza è ancora a conduzione familiare. Proprio qui si apre la frattura più nota e più delicata: la continuità generazionale. Le statistiche citate nel confronto sono nette: solo una parte delle imprese riesce a sopravvivere al secondo passaggio generazionale e ancora meno arrivano alla terza generazione. Dietro quei numeri ci sono storie che conosciamo bene: figli che non vogliono (o non possono) proseguire, famiglie divise, competenze manageriali che mancano, mercati che cambiano più velocemente della capacità dell’azienda di adattarsi. Il risultato è che molte imprese sane rischiano di perdere slancio o di fermarsi non per mancanza di prodotto o di clienti, ma per un tema di guida e di futuro.

È esattamente qui che il Search Fund diventa un ponte: da un lato c’è un imprenditore che, a un certo punto, valuta la cessione magari perché vuole uscire, passare il testimone o semplicemente evitare che l’azienda si indebolisca; dall’altro c’è un professionista ambizioso che non cerca solo una promozione, ma un progetto di vita imprenditoriale. Il Search Fund mette in relazione questi due mondi e lo fa con una struttura che dà ordine al processo: prima si finanzia la ricerca, poi si finanzia l’acquisizione.

Quindi quali sono le fasi da seguire?

Nella fase iniziale, il searcher raccoglie un capitale “di funzionamento” che serve a sostenere un periodo di scouting sul territorio, tipicamente tra 12 e 24 mesi. Parliamo di risorse che permettono di lavorare seriamente: analizzare settori, incontrare imprenditori, valutare aziende, capire numeri e potenziale, costruire fiducia. Superato questo passaggio, quando si individua una target interessante, si torna dagli investitori per la seconda fase, quella dell’acquisizione vera e propria, in cui si costruisce l’operazione e si raccolgono i capitali necessari per comprare l’azienda.

È un’operazione aperta a che tipo di target?

L’altro aspetto che rende il Search Fund particolarmente attuale e che spesso sorprende: è un mercato molto aperto ai giovani. In Italia l’età mediana del searcher è intorno ai 34 anni, in linea con l’internazionale. Questo significa che non si parla necessariamente di “manager a fine carriera”, ma di professionisti che hanno già visto ambienti complessi e internazionali – private equity, consulenza strategica, banking, corporate finance – e che a un certo punto sentono il bisogno di fare un salto diverso: meno gerarchia, più autonomia, più impatto. Eppure, nello stesso tempo, il modello può adattarsi bene anche a profili più maturi: non è difficile immaginare manager di 40 o 50 anni che lasciano grandi organizzazioni, magari multinazionali, e decidono di guidare realtà più piccole, facendo uno “step back” sulla dimensione ma uno “step up” sulla libertà decisionale e sulla responsabilità piena.

Quali sono le eventuali criticità?

Dal punto di vista organizzativo un Search Fund non è solo finanza, è soprattutto passaggio di leadership. E quando cambia la leadership in una PMI familiare, cambia tutto: identità, abitudini, modo di decidere, equilibri interni, relazioni di fiducia costruite in anni. Il searcher, in questo senso, deve affrontare prima di tutto se stesso: la motivazione deve essere reale, perché il percorso è impegnativo e non ha le certezze del “posto sicuro”. Ma deve anche affrontare una trasformazione culturale: entrare in un’azienda dove spesso il non detto pesa quanto i processi, dove il rapporto con le persone è personale oltre che professionale, e dove la credibilità non si conquista con un titolo ma con coerenza, ascolto e risultati.

Per questo, il valore del Search Fund non sta solo nell’offrire una soluzione al tema del ricambio generazionale, ma nel creare le condizioni per una managerializzazione sana, progressiva, non distruttiva. L’obiettivo non dovrebbe essere “cambiare tutto”, ma portare l’impresa a una nuova dimensione rispettando ciò che funziona: preservare competenze chiave, trattenere figure storiche, chiarire ruoli e deleghe, introdurre strumenti di controllo e pianificazione senza burocratizzare, costruire un patto di fiducia con chi resta. È qui che spesso si decide il successo: non tanto nell’acquisizione in sé, ma nella capacità di trasformare l’azienda senza spezzarne l’anima.

In definitiva, il Search Fund è importante perché parla la lingua dell’Italia produttiva: continuità, territorio, aziende reali, famiglie, lavoro, e allo stesso tempo porta dentro competenze, capitali e un’energia imprenditoriale nuova. Se interpretato correttamente, può diventare uno dei meccanismi più efficaci per evitare che imprese sane si spengano nel passaggio generazionale e, insieme, per creare una nuova generazione di leader capaci di guidare la crescita con responsabilità e visione.

The post Search Fund: un modello che funziona, perchè? appeared first on Carter & Benson.

Negli ultimi decenni, la funzione delle risorse umane ha vissuto una trasformazione che riflette i cambiamenti profondi nel mondo del lavoro e nella gestione delle persone. Com’è cambiato il ruolo dell’HR?

La figura dell’HR si è evoluta da ruolo prevalentemente amministrativo e burocratico a una funzione centrale nella definizione della cultura aziendale e nella realizzazione delle strategie di sviluppo dell’organizzazione. Il passaggio da “personale” a “risorse umane” ha segnato un cambio di paradigma: l’HR è oggi chiamato a gestire le persone come asset fondamentali per la competitività aziendale, e non solo come risorse da impiegare o costi da gestire.

Analizzando il tessuto economico italiano come cambia questa figura nelle grandi organizzazioni e nelle microimprese?

Nel mondo ideale verso cui tende la funzione HR e quindi nelle medie e grandi aziende, il responsabile delle risorse umane ha un ruolo determinante e partecipa alle decisioni aziendali a livello di leadership. Questo ruolo ideale è caratterizzato da competenze trasversali e multidisciplinari, in cui l’HR non solo gestisce aspetti contrattuali e normativi, ma contribuisce a:
⁠
Progettare una cultura aziendale solida definendo e promuovendo valori condivisi che creano coesione e appartenenza.
⁠⁠Gestire il cambiamento e l’innovazione. In questo contesto, l’HR gioca un ruolo chiave come agente di cambiamento, capace di guidare l’azienda attraverso fasi di trasformazione.
Promuovere il benessere e la Diversity & Inclusion visto che la salute e il benessere dei dipendenti sono priorità sempre più centrali e l’inclusione delle diversità non è più solo un obiettivo etico, ma una leva per creare un ambiente di lavoro più ricco e stimolante.
Sviluppare il capitale umano. L’HR è responsabile di disegnare percorsi di formazione e sviluppo delle competenze, costruendo percorsi di carriera e di crescita continua in linea con le strategie aziendali.

Se spostiamo l’attenzione alle microimprese che rappresentano circa il 95% delle imprese nel Paese, la figura dell’HR è però ben diversa. Nelle piccole realtà questa funzione viene spesso vista ancora come una necessità amministrativa, più che come una risorsa strategica. La differenza tra il ruolo ideale e la realtà è dunque marcata, soprattutto nelle microimprese italiane.

Il modello ideale vede nell’HR un professionista strategico e centrale nella creazione del valore aziendale, ma la realtà delle microimprese italiane pone limiti concreti alla sua realizzazione. Tuttavia, anche le piccole aziende possono fare progressi significativi adottando strumenti innovativi e valorizzando i principi fondamentali della gestione delle persone. In un contesto globale che richiede flessibilità e capacità di adattamento, la funzione HR rappresenta una risorsa fondamentale per costruire aziende resilienti e competitive, a prescindere dalle loro dimensioni.

The post L’evoluzione della figura dell’HR: dal ruolo amministrativo alla centralità strategica appeared first on Carter & Benson.

In questa nuova puntata della nostra rubrica Chiara Arosio, Partner di Carter & Benson, ci guida in un approfondimento su un tema cruciale per il mondo del lavoro di oggi: l’evoluzione della figura dell’HR. Spesso percepita come una funzione puramente operativa o amministrativa, la realtà del ruolo dell’HR è ben più complessa e strategica.

Chiara Arosio ci spiega come la figura del professionista HR stia evolvendo verso un ruolo centrale per la crescita aziendale e lo sviluppo delle persone, superando gli stereotipi e affermandosi come motore di innovazione e cambiamento.

Buona visione!

GUARDA IL VIDEO 

The post IN 3 MINUTI, 25° puntata – “L’evoluzione della figura dell’HR, percezione vs realtà IN 3 MINUTI” appeared first on Carter & Benson.

Nell’era dell’AI il ruolo dei manager cambia?

Le tecnologie oggi sono in continuo mutamento e sicuramente in questo momento storico i leader aziendali sono tenuti ad affrontare nuove sfide e opportunità che hanno a che fare anche con strumenti innovativi che possono offrire potenziali vantaggi, come l’Intelligenza Artificiale. Il primo aspetto che sicuramente non va trascurato è legato alla necessità che i manager adottino un approccio positivo e costruttivo nella gestione del cambiamento. L’introduzione dell’AI in un’organizzazione può incontrare resistenze da parte dei dipendenti e i manager solo con percorsi di formazione e di comunicazione efficace possono supportare i team in questo processo di crescita. Un aspetto sicuramente importante è legato alla possibilità, attraverso un uso consapevole dell’intelligenza artificiale, di potenziare la leadership umana e non sostituire figure o cambiare mansioni. Un leader oggi quindi è chiamato ad essere più aperto alle innovazioni, ad avere un approccio etico e responsabile in modo da poter far emergere i vantaggi concreti di uno strumento come l’intelligenza artificiale. Un dato interessante riportato dallo studio Bcg e MIT Sloan Management Review, solo un’azienda su 10 è in grado di generare valore nell’adozione dell’AI. Secondo il sondaggio dello studio Expanding AI’s Impact With Organizational Learning, realizzato intervistando 3000 manager di 113 paesi, il 70% delle aziende coinvolte dall’analisi è consapevole dell’importanza dell’intelligenza artificiale e il 59% ha già implementato una strategia per integrarla nei processi aziendali. Tutto parte quindi da una visione che deve essere più ampia e aperta ai cambiamenti, dalla lungimiranza che i leader devono avere comprendendo come questi strumenti se usati nel modo corretto possono diventare grandi risorse. L’Integrazione dell’AI in un’azienda richiede una nuova generazione di leader competenti in materia e capaci di misurare il potenziale di questo strumento.

Come può l’Intelligenza Artificiale migliorare performance e risultati agevolando quelle mansioni più “tecniche” e facendo quindi concentrare i team su mansioni più strategiche?

Quando si tratta il tema dell’Intelligenza Artificiale si mettono sempre in campo i vantaggi e i rischi dell’utilizzo di questi tools che stanno diventando sempre di più essenziali nei processi lavorativi e nella vita di tutti i giorni. Sicuramente una delle aree su cui un manager può essere agevolato dall’AI è l’automazione di alcune attività che risultano ripetitive e “tecniche”. La possibilità di analizzare un gran numero di dati è un aspetto importante e da non sottovalutare così come la possibilità di avere più informazioni accurate a cui fare riferimento per un processo decisionale più idoneo. È interessante anche come attraverso l’AI si possa migliorare la qualità delle decisioni di un manager basandosi su analisi più predittive, analizzando dati oggettivi che possono riguardare anche le performance dei dipendenti in modo da attivare strategie mirate per ottimizzare la produttività dei team. Grazie all’utilizzo di questi tools che permettono di ridurre le tempistiche per mansioni più tecniche e amministrative i manager possono concentrarsi maggiormente sul curare gli aspetti umani della leadership attraverso l’empatia e la capacità di gestire una comunicazione efficace. L’Intelligenza Artificiale può essere quindi una risorsa preziosa senza sostituire tutte quelle competenze umane che, proprio grazie a questi strumenti, possono essere affinate e migliorate. Le innovazioni tecnologiche rappresentano quindi risorse importanti per creare un ambiente lavorativo sempre al passo con i tempi, innovativo, collaborativo e motivante.

The post Management e gestione delle leadership nell’era dell’AI appeared first on Carter & Benson.

Chi è il mentor, che cos’è il mentoring e perché è una pratica importante in un’organizzazione?

Il mentor è un dipendente esperto che fornisce guida, supporto e consigli ad un collega che ha meno esperienza (mentee in gergo), questo rapporto di fiducia e rispetto reciproco è basato sulla condivisione di esperienze, conoscenze e competenze e ha l’obiettivo di favorire la crescita professionale e personale, tramite il confronto per l’esercizio della sana curiosità.

I benefici dell’attivazione di un percorso di mentoring per un’azienda sono diversi, sicuramente c’è un trasferimento di conoscenze perché i mentor condividono il loro bagaglio di esperienze e competenze, permettendo ai mentee di apprendere in modo più rapido ed efficace. Questo trasferimento di conoscenze è essenziale per mantenere viva la cultura aziendale e per garantire la continuità delle competenze chiave. I programmi di mentoring possono aumentare la motivazione e la soddisfazione lavorativa dei dipendenti. Sentirsi supportati e valorizzati all’interno dell’organizzazione favorisce la fidelizzazione e riduce il turnover. Inoltre i mentor, attraverso il loro ruolo, sviluppano e affinano le loro capacità di leadership. Questo non solo rafforza il loro profilo professionale, ma contribuisce anche a creare una pipeline di leader futuri all’interno dell’azienda. Perseguendo queste pratiche si promuove una cultura aziendale basata sulla collaborazione e sul supporto reciproco. Questo ambiente positivo e coeso favorisce l’innovazione e la produttività.

Un altro tema di cui si parla spesso in ambito aziendale è l’ageing…

Sì il concetto di mentoring, sempre più importanti in ambito aziendale, si ricollega ad un altro tema determinante e che abbiamo davanti tutti i giorni in ambito lavorativo, ovvero il concetto di “ageing”, di come valorizzare quindi profili senior e le competenze di queste figure nelle organizzazioni. Una pratica sempre più fondamentale per far sì che si creino interconnessioni costruttive e positive per i team e lo sviluppo aziendale.

In un’epoca in cui le aziende sono sempre più intergenerazionali, è fondamentale promuovere l’interconnessione tra generazioni. Un metodo efficace per raggiungere questo obiettivo è l’assegnazione di figure senior di riferimento per i candidati junior.

Favorire la crescita personale e professionale dei dipendenti, attraverso la condivisione di competenze e conoscenze, best practices, esempi concreti, valorizzando così le capacità ed esperienze di tutte le generazioni è una delle chiavi per costruire un futuro aziendale solido e innovativo.

Si sente spesso parlare, invece, di Reverse Mentoring. Di che cosa si tratta?

Il reverse mentoring è una pratica innovativa che inverte i ruoli tradizionali del mentoring, mettendo i dipendenti junior nella posizione di mentor per i colleghi più senior. Questo approccio si è rivelato particolarmente efficace in un mondo del lavoro sempre più influenzato dalle rapide evoluzioni tecnologiche e dalle nuove tendenze.

Il mentoring e il reverse mentoring rappresentano due approcci complementari che, se integrati efficacemente, possono trasformare il panorama lavorativo di un’azienda. Queste pratiche non solo favoriscono lo scambio di conoscenze e competenze, ma creano anche un ambiente di lavoro dinamico e collaborativo. L’unione tra profili senior e junior non solo arricchisce il capitale umano, ma stimola l’innovazione e la crescita organizzativa. Le aziende che investono in questi programmi non solo migliorano la soddisfazione e la motivazione dei dipendenti, ma acquisiscono anche un vantaggio competitivo significativo, pronte ad affrontare con successo le sfide del futuro.

The post Mentoring, Reverse Mentoring ed Ageing: come e perché è importante valorizzare i profili senior in azienda e favorire le interconnessioni tra generazioni appeared first on Carter & Benson.

A sei mesi dall’inizio dell’anno, facciamo il punto. Quali sono le mansioni più richieste?

Negli ultimi anni, il mondo del lavoro ha visto un crescente interesse per tutte quelle tematiche che riguardano le diversità, l’equità e l’inclusione (D&I). Le aziende riconoscono sempre di più l’importanza di creare ambienti di lavoro inclusivi e diversificati, e di conseguenza, i ruoli legati a queste aree sono diventati tra i più gettonati. Come la figura del D&I Manager (Diversity and Inclusion Manager), ovvero un professionista specializzato nella promozione e nell’implementazione di politiche e pratiche che favoriscono la diversità e l’inclusione all’interno delle organizzazioni. Oltre a questo le mansioni legate all’ESG sono diventate fondamentali per le imprese che vogliono dimostrare il loro impegno verso la sostenibilità e la responsabilità sociale. Le figure professionali richieste sono incaricate a sviluppare e implementare strategie sostenibili, monitorare le performance ambientali e sociali dell’azienda, e assicurare il rispetto delle normative ESG. La loro competenza è essenziale per attrarre investimenti, dato che un numero crescente di investitori considera i criteri ESG determinanti per le proprie decisioni.

Se parliamo di start-up?

Un mondo molto interessante ed effervescente quello delle start-up. Infatti, secondo i dati degli Osservatori Startup Hi-tech e Startup Thinking del Politecnico di Milano. Le realtà imprenditoriali finanziate tra il 2020 e il 2022 hanno registrato una crescita dei dipendenti del 59%, per un tasso medio annuale intorno al 26,2%, generando un numero di posti lavoro superiore alle PMI, Nel 2022, il 50% dei posti di lavoro delle start-up è stato nelle scale-up. In questo contesto, tra le funzioni più ricercate troviamo i country manager e i ruoli di execution.

Quali i settori in crescita?

Due capisaldi sono il settore digital/ICT e quello delle rinnovabili.

Il mondo digital/ICT è decisamente molto vivace per il bisogno che hanno le aziende di riorganizzare le strutture al loro interno e allinearle alle nuove necessità del mercato e dei lavoratori (smart working, work-life balance), operando quella trasformazione digitale atta a renderle più inclusive, efficienti e competitive sul mercato.

L’ambito delle energie rinnovabili è ormai da qualche anno che sta segnando un interesse e una crescita molto alti. Un settore trainante e strategico per l’economia del nostro Paese per le infinite opportunità di applicazione di queste tecnologie, che ha visto il consolidamento di molte realtà e la nascita di diverse start-up.

Il settore finance è quello che, in questo momento, è più in crescita per quanto riguarda guadagni e performance

Il settore bancario, viste le continue oscillazioni dei tassi d’interesse e le attività legate ad operazioni straordinarie è quello dove si sta verificando una maggiore crescita dal punto di vista delle performance e dei guadagni. Nonostante questo però non si verifica un aumento della richiesta di personale.

Nuove figure, tra ESG, sostenibilità, digitalizzazione e green economy. L’importanza della formazione

Come dicevo, nel panorama del lavoro moderno, il settore della finanza, nello specifico, è quello che sta vivendo un periodo di espansione più significativo. Per rispondere alle nuove mansioni richieste nel campo di ESG, sostenibilità, digitalizzazione e green economy, la specializzazione è più preziosa che mai. Oltre a queste capacità specifiche, sono sempre più richieste alcune soft skills come la comunicazione efficace, il problem solving e la capacità di lavorare in team.

Leggermente diverso il discorso per le aziende degli altri settori che, invece, su questi temi si sono mosse con più anticipo investendo già da tempo e in modo continuativo nella formazione dei propri dipendenti. Per quanto riguarda l’ambito digital/ICT e quello delle rinnovabili ci sono anche percorsi universitari fatti bene e formazione di alto livello. Tutto ciò permette oggi, a queste aziende, di essere meglio posizionate e competitive, capaci affrontare la complessità del mercato, oltre che aver migliorato la reputation anche nei confronti degli stakeholder. Le funzioni D&I e sostenibilità, sono relativamente nuove e per questo non ci sono ancora percorsi precisi e strutturati.

The post Primo semestre 2024: bilancio delle funzioni più richieste appeared first on Carter & Benson.

Lo studio si basa sui progetti di ricerca svolti nel 2023 e dai dati emerge che il 30% ha riguardato donne in ruoli apicali con l’11% in posizione di General Manager e CEO, e il 19% in posizioni top manager tra le quali svettano quelle nel marketing e nel customer service.

Il mondo femminile è spesso penalizzato dal mercato del lavoro. In Italia nel 2023, infatti, l’occupazione femminile è solo il 52,3% (dato ISTAT) con un gap di quasi 15 punti % sulla media europea, un pay gap intorno al 18% (fonte Osservatorio Inps) dato che peggiora con il crescere dei ruoli nell’organizzazione.

A sottolineare ulteriormente il divario tra uomo e donna i dati del Gender Equality Index 2023 del World Economic Forum che posizionano l’Italia al 79° posto in discesa di 16 posizioni rispetto all’anno precedente, al 104^ posto quando si parla di partecipazione economica, all’80^ posto per parità di salario tra uomo e donna e al 100^ posto a livello mondiale se si considerano quante donne riescono a ricoprire ruoli dirigenziali o di management.

In Italia, infatti, solo il 28,7% occupa posizioni manageriali rispetto al 34% della media europea e il 16% in qualità di amministratori delegati, dato che scende drasticamente al 3% nelle aziende quotate.

Dall’analisi di Carter & Benson sui progetti di ricerca svolti nel 2023 emerge che il 30% ha riguardato donne in ruoli apicali con l’11% in posizione di General Manager e CEO, e il 19% in posizioni top manager tra le quali svettano quelle nel marketing e nel customer service.

Dati interessanti e in crescita rispetto al 2022 ma che raccontano ancora le difficoltà che le donne hanno rispetto agli uomini ad inserirsi nel mondo del lavoro e a crescere professionalmente.

Al di là di ciò che sono chiamate a fare le istituzioni, puntare a un’organizzazione più inclusiva, rispettosa del benessere della persona e delle sue esigenze, bilanciando lavoro e vita privata, senza che l’uno prevalga sull’altra, può avere un impatto positivo su indicatori sociali come l’occupazione e la crescita manageriale femminile, oltre che essere un aspetto fondamentale per la reputation dell’azienda..

Carter & Benson, dopo aver ottenuto la Gender Equality Certification di Winning Women Institute, ha intrapreso il percorso di Certificazione Nazionale per la parità di genere UNI/PDR 125:2022, certamente un elemento di svolta per un importante e necessario cambiamento sociale e culturale.

The post Parità di genere nel mondo del lavoro: i dati del Centro Studi di Carter & Benson appeared first on Carter & Benson.

Quando la vendita è legata alla proposta di un servizio, il processo che porta a conseguire il risultato è molto più complesso rispetto a quello della vendita di un prodotto.

Spesso, infatti, i clienti capiscono di avere bisogno di un supporto, ma non sanno a chi rivolgersi oppure non riescono a individuare esattamente quale sia l’effettiva necessità.

Per questo motivo a giocare un ruolo importante sono la reputazione che ha saputo costruire nel tempo la società di servizi e la capacità del consulente di entrare in empatia con il cliente, di analizzare correttamente la situazione nel contesto del mercato di riferimento per trovare soluzioni convincenti e soprattutto customizzate.

Oltre a questi aspetti imprescindibili, per un head hunter è fondamentale l’aggiornamento continuo e la formazione, a maggior ragione se si considera che negli ultimi 20 anni sono nate più di 300 nuove funzioni.

Ne parliamo con William Griffini, CEO di Carter & Benson.

Quali sono le competenze per eccellere nelle vendite di servizi e consulenza?

La parola d’ordine è “reputation”. Non si può vendere senza avere una buona reputazione, senza aver generato prima dei feedback positivi che danno la possibilità ad una società di fare la differenza e di scalare il mercato. Quando si propongono consulenze e servizi sono più che mai importanti le azioni che si compiono. È un viaggio reputazionale lunghissimo che si costruisce passo dopo passo, nell’ottica di un perseguimento della perfezione estrema verso il cliente. Il successo è determinato dalla somma di tante buone reputazioni.

C’è un interessante modello economico che dimostra come un modello negativo si replichi per 12 volte, quello positivo solo per una. Quindi se si fa bene lo sa solo una persona, se si fa male lo vengono a sapere in 12 e bisogna essere molto veloci a riparare l’errore e a rimediare.

Un CEO o un imprenditore cerca un consulente solo se ha un problema da risolvere e normalmente si rivolge a chi conosce, a chi è credibile e a chi ha feedback positivi.

Un aspetto fondamentale che contribuisce alla buona reputazione è il team che si costruisce per lavorare sui progetti. Nel caso della vendita di servizi e consulenza, ma questo vale anche per tutti gli altri ambiti, è necessario avere dei partner che condividano la vision aziendale, persone responsabili e motivate, che abbiano iniziativa ed entusiasmo.

Un team affiatato che ha voglia di crescere, è strategico ai fini del risultato! E qui bisogna essere bravi nella valutazione delle persone, soprattutto per quanto riguarda la sfera delle competenze legate all’intelligenza emotiva e alle abilità naturali che ciascuno di noi possiede.

L’empatia è un altro ingrediente imprescindibile.

Saper vendere un servizio, questo è scontato, ma la capacità del venditore di entrare in empatia con il cliente, di capire le sue necessità, può davvero fare la differenza.

E poi c’è la conoscenza dell’azienda. Per riuscire ad arrivare all’obiettivo atteso dal cliente è necessaria una profonda analisi della realtà aziendale e del contesto di mercato nel quale si misura.

Parlando invece della figura dell’head hunter, quali sono le caratteristiche e le competenze che deve avere?

L’head hunter è un ibrido tra l’economista e l’umanista. L’attività di selezione di un manager, infatti, deve tener conto di molteplici aspetti laddove oltre alla componente economica, le soft skills assumono un’importanza preponderante rispetto alle hard skills.

Ad aggiungersi a questo c’è tutta la parte di analisi e conoscenza della mansione specifica che si sta cercando e questo si ottiene solo con un continuo studio dei vari mercati di riferimento e delle specifiche esigenze da risolvere attraverso nuovi ruoli e competenze.

Se pensiamo che negli ultimi 20 anni abbiamo visto nascere più di 300 nuove funzioni, abbiamo un’idea di quanto per essere dei buoni head hunter serva continuare ad apprendere ed evolvere.

Per raggiungere buoni risultati è necessario non solo affinare alcune competenze specifiche che riguardano una grande capacità di analisi, ma continuare a investire sulla propria formazione per rimanere sempre al passo con i tempi e generare contenuti e studi che possano rafforzare il valore del professionista che fa questo mestiere e che siano strumenti utili anche per le aziende e i manager che si trovano a dover inserire persone nuove in organico. Tanto più oggi, in un contesto socio economico così fluido nel quale bisogna essere sempre pronti a gestire repentini cambiamenti e dove, per essere vincenti, è più che mai necessaria la customizzazione della funzione nel mercato di riferimento.

The post Skills e competenze per eccellere nelle vendite appeared first on Carter & Benson.

Nel 18°appuntamento della nostra rubrica video “IN 3 MINUTI” con Lorenzo Bassi, Partner di Carter & Benson, faremo un focus sui principali Trend Hr del 2024, analizzando i dati di un recente studio realizzato da Carter & Benson affrontando il tema del benessere lavorativo. Secondo i dati sono in pochi a dichiararsi felici nel proprio ambiente di lavoro.

Buona visione!

GUARDA IL VIDEO

The post IN 3 MINUTI, 18° puntata – “Benessere lavorativo: l’analisi dei dati di uno studio sui trend HR” appeared first on Carter & Benson.

Sono questi i principali temi al centro dell’attenzione nel 2024, argomenti che impegnano le aziende ad un cambio di passo che prevede anche una riorganizzazione interna di ruoli, competenze e regole. Clima aziendale positivo e flessibilità possono frenare il numero di persone che lasciano l’azienda. A sottolinearlo sono i dati che sia a livello mondiale sia italiano mettono in luce la difficoltà di trovare stimolante e positivo il proprio ambiente lavorativo, dati che trovano corrispondenza anche nell’analisi 2023 del Centro Studi di Carter & Benson.

A livello mondiale i dati ci dicono che i lavoratori sono oggi più che mai alla ricerca di un ambiente più stimolante e di percorsi di carriera più chiari, insieme alla possibilità di conciliare meglio la vita e il lavoro. I 500 HR manager coinvolti in una ricerca condotta dal Priority Report di Gartner, ritengono che i percorsi di carriera nelle proprie aziende non siano abbastanza stimolanti e per l’89% siano spesso poco chiari e definiti. Dati confermati dall’analisi 2023 del Centro Studi di Carter & Benson su 498 progetti seguiti durante l’anno.

Fanno eco anche i risultati di un sondaggio rivolto ai dipendenti in 30 Paesi del mondo svolto da  McKinsey Health Institute dal quale emerge che un ambiente di lavoro positivo e un benessere tangibile sono due fattori importanti per essere più innovativi e performanti.

Un altro tema complesso e di cui si dibatte da tempo sui tavoli degli HR manager e dei CEO è la difficoltà a dare un valore economico alle azioni di welfare messe in campo finalizzate al raggiungimento di un migliore benessere lavorativo. Nel Regno Unito queste azioni – secondo l’indagine di McKinsey Health Institute realizzata con Business in the Community – vengono convertite in un range che va da 130 a 370 sterline l’anno, circa da 4000 a 12.000 sterline a dipendente.

Il turnover in costante crescita, è confermato dai dati che in Italia – secondo la ricerca condotta nel 2023 dall’Osservatorio HR Innovation Practice del Politecnico di Milano che ha coinvolto 800 rispondenti – parlano del 46% dei lavoratori che nell’ultimo anno hanno cambiato lavoro o desiderano farlo, numero che arriva al 77% se si analizzano le risposte degli under 27. Più della metà dei lavoratori (il 55%) ha dichiarato di essere già impegnato nella ricerca di un nuovo lavoro, l’11% ha detto di star bene nel proprio ambiente lavorativo e solo il 7% di essere felice di dove lavora.

Ma qual è, quindi, la strada da percorrere?

Come sottolinea l’analisi del Centro Studi di Carter & Benson, che trova conferma anche nei dati dell’Osservatorio HR 2023 del Politecnico di Milano, bisogna continuare ad impegnarsi su alcuni aspetti determinanti: puntare su un’evoluzione della leadership, saper ascoltare e lavorare con maggiore attenzione sui feedback, far crescere la cultura della cura delle persone e dei talenti avendo il massimo rispetto della sfera privata di ognuno. Sono sempre troppo poche, infatti, le organizzazioni che arrivano a fare delle proposte valide che riescano a “stuzzicare” passioni, aspettative e ambizioni delle persone. Solo il 28% delle aziende (dati dell’Osservatorio HR Innovation 2023) dà la possibilità di auto-candidarsi a progetti interni o esterni all’organizzazione per acquisire nuove competenze e il 19% porta avanti piani concreti di crescita per valorizzare i punti di forza dei collaboratori. Ad aggiungersi a tutto questo c’è il bisogno di favorire sempre di più lo sviluppo di interessi extralavorativi e la conciliazione vita-lavoro.

Parola d’ordine: Flessibilità

La flessibilità diventa condizione essenziale soprattutto nella logica di non perdere le risorse più interessanti, quelle vitali per lo sviluppo dell’impresa e più contese perché più “appetibili” dal mercato.

Impensabile pertanto tornare ad un full time in ufficio, come emerge dall’indagine del Centro Studi di Carter & Benson che rileva che il 75% dei candidati intervistati propende per una modalità più flessibile. Quindi lo smart working è accolto con favore dai dipendenti a condizione che possano gestire liberamente il luogo nel quale lavorare, non siano obbligati a giorni e orari prestabiliti e possano essere “padroni” del proprio tempo senza dover fare troppe rinunce che inevitabilmente rischiano di impattare sulla loro vita professionale e privata. Lo stesso dicasi per la settimana corta a parità di stipendio che deve essere strutturata in modo che i lavoratori possano avere l’agio di decidere come spalmare le 32 ore nell’arco della settimana.

Scardinare le abitudini

Passare dalla cultura del controllo a quella della fiducia per le aziende non è semplice, infatti, nonostante le esigenze dei lavoratori dicano chiaramente che ci sia un forte bisogno di flessibilità, dall’altra parte c’è una resistenza da parte delle organizzazioni.  La realtà dei fatti che emerge dall’indagine di Carter & Benson racconta che anche se il 60% delle aziende sono consapevoli del rischio di perdere le risorse più valide se non offrono opzioni di lavoro flessibili, il 68% dei manager auspicano di tornare alla modalità di lavoro pre-pandemica. Questi dati, che fotografano la situazione in Italia, trovano conferma in quelli dell’indagine CEO Outlook 2023 di KPMG nella quale il 64% dei CEO prevede un pieno ritorno in ufficio nei prossimi tre anni e l’87% si dimostra favorevole a premiare i dipendenti che rientreranno in ufficio con incentivi quali migliori incarichi, aumenti di stipendio o promozioni. Addirittura il rapporto Resume Builder indica che negli USA il 90% delle Imprese intende eliminare completamente lo smart-working entro il 2024.

Trasformazione digitale

Tornando all’Italia esiste un problema da non sottovalutare che riguarda l’adeguamento degli strumenti digitali per lavorare a distanza e quelli per gestire i team in totale flessibilità. Sono infatti solo il 52% (indagine Carter & Benson) le aziende preparate in questo senso. Un’innovazione sempre più necessaria per stare al passo con i tempi che passa anche attraverso l’uso dell’Intelligenza Artificiale Generativa (GenIA) che può aprire nuove opportunità per le imprese ma può essere vista dalle persone come un deterrente e pertanto bisogna che venga compresa nelle sue potenzialità per poterla adottare in modo corretto e consapevole.

The post Lavoro: clima aziendale positivo e flessibilità per frenare il turnover del personale appeared first on Carter & Benson.