Il Search Fund è un modello nato negli Stati Uniti negli anni ’80 che consente a un professionista di raccogliere capitali, cercare una PMI da acquisire e poi guidarla come amministratore delegato.
In Italia sta trovando terreno fertile perché incontra un bisogno strutturale del nostro sistema produttivo: il passaggio generazionale nelle aziende familiari e la necessità di rilanciarle con competenze manageriali e visione di crescita. In Italia può diventare una leva decisiva per il futuro delle piccole e medie imprese? Abbiamo affrontato l’argomento con Stefano Peroncini, CEO di Eureka Venture e Chiara Arosio, Partner di Carter & Benson in questo approfondimento.
Iniziamo con il capire bene che cos’è il search fund…
Il Search Fund è, prima di tutto, un’idea semplice ma potente: invece di creare un’impresa da zero, un professionista raccoglie risorse per cercare una piccola o media azienda solida, spesso familiare, che possa essere acquisita e valorizzata. La particolarità è che chi promuove il Search Fund non resta un investitore “a distanza”: diventa la persona che guida l’azienda dopo l’acquisizione, assumendosi in prima persona la responsabilità di farla crescere. È una forma di imprenditorialità “assistita”, perché nasce con capitale e supporto di investitori, ma resta imprenditorialità vera, perché richiede leadership, capacità di decidere, di gestire persone, clienti, complessità operative.
Questo modello, nato a Stanford nel 1984, è interessante per l’Italia per un motivo molto concreto: si innesta perfettamente nella struttura del nostro tessuto economico. L’Italia è sostenuta da una miriade di PMI e la stragrande maggioranza è ancora a conduzione familiare. Proprio qui si apre la frattura più nota e più delicata: la continuità generazionale. Le statistiche citate nel confronto sono nette: solo una parte delle imprese riesce a sopravvivere al secondo passaggio generazionale e ancora meno arrivano alla terza generazione. Dietro quei numeri ci sono storie che conosciamo bene: figli che non vogliono (o non possono) proseguire, famiglie divise, competenze manageriali che mancano, mercati che cambiano più velocemente della capacità dell’azienda di adattarsi. Il risultato è che molte imprese sane rischiano di perdere slancio o di fermarsi non per mancanza di prodotto o di clienti, ma per un tema di guida e di futuro.
È esattamente qui che il Search Fund diventa un ponte: da un lato c’è un imprenditore che, a un certo punto, valuta la cessione magari perché vuole uscire, passare il testimone o semplicemente evitare che l’azienda si indebolisca; dall’altro c’è un professionista ambizioso che non cerca solo una promozione, ma un progetto di vita imprenditoriale. Il Search Fund mette in relazione questi due mondi e lo fa con una struttura che dà ordine al processo: prima si finanzia la ricerca, poi si finanzia l’acquisizione.
Quindi quali sono le fasi da seguire?
Nella fase iniziale, il searcher raccoglie un capitale “di funzionamento” che serve a sostenere un periodo di scouting sul territorio, tipicamente tra 12 e 24 mesi. Parliamo di risorse che permettono di lavorare seriamente: analizzare settori, incontrare imprenditori, valutare aziende, capire numeri e potenziale, costruire fiducia. Superato questo passaggio, quando si individua una target interessante, si torna dagli investitori per la seconda fase, quella dell’acquisizione vera e propria, in cui si costruisce l’operazione e si raccolgono i capitali necessari per comprare l’azienda.
È un’operazione aperta a che tipo di target?
L’altro aspetto che rende il Search Fund particolarmente attuale e che spesso sorprende: è un mercato molto aperto ai giovani. In Italia l’età mediana del searcher è intorno ai 34 anni, in linea con l’internazionale. Questo significa che non si parla necessariamente di “manager a fine carriera”, ma di professionisti che hanno già visto ambienti complessi e internazionali – private equity, consulenza strategica, banking, corporate finance – e che a un certo punto sentono il bisogno di fare un salto diverso: meno gerarchia, più autonomia, più impatto. Eppure, nello stesso tempo, il modello può adattarsi bene anche a profili più maturi: non è difficile immaginare manager di 40 o 50 anni che lasciano grandi organizzazioni, magari multinazionali, e decidono di guidare realtà più piccole, facendo uno “step back” sulla dimensione ma uno “step up” sulla libertà decisionale e sulla responsabilità piena.
Quali sono le eventuali criticità?
Dal punto di vista organizzativo un Search Fund non è solo finanza, è soprattutto passaggio di leadership. E quando cambia la leadership in una PMI familiare, cambia tutto: identità, abitudini, modo di decidere, equilibri interni, relazioni di fiducia costruite in anni. Il searcher, in questo senso, deve affrontare prima di tutto se stesso: la motivazione deve essere reale, perché il percorso è impegnativo e non ha le certezze del “posto sicuro”. Ma deve anche affrontare una trasformazione culturale: entrare in un’azienda dove spesso il non detto pesa quanto i processi, dove il rapporto con le persone è personale oltre che professionale, e dove la credibilità non si conquista con un titolo ma con coerenza, ascolto e risultati.
Per questo, il valore del Search Fund non sta solo nell’offrire una soluzione al tema del ricambio generazionale, ma nel creare le condizioni per una managerializzazione sana, progressiva, non distruttiva. L’obiettivo non dovrebbe essere “cambiare tutto”, ma portare l’impresa a una nuova dimensione rispettando ciò che funziona: preservare competenze chiave, trattenere figure storiche, chiarire ruoli e deleghe, introdurre strumenti di controllo e pianificazione senza burocratizzare, costruire un patto di fiducia con chi resta. È qui che spesso si decide il successo: non tanto nell’acquisizione in sé, ma nella capacità di trasformare l’azienda senza spezzarne l’anima.
In definitiva, il Search Fund è importante perché parla la lingua dell’Italia produttiva: continuità, territorio, aziende reali, famiglie, lavoro, e allo stesso tempo porta dentro competenze, capitali e un’energia imprenditoriale nuova. Se interpretato correttamente, può diventare uno dei meccanismi più efficaci per evitare che imprese sane si spengano nel passaggio generazionale e, insieme, per creare una nuova generazione di leader capaci di guidare la crescita con responsabilità e visione.
