La carriera liquida non è più un concetto astratto, ma una trasformazione concreta che sta ridefinendo il rapporto tra aziende e talenti. Oggi i candidati, soprattutto le nuove generazioni, non cercano più soltanto stabilità, continuità contrattuale o un percorso professionale lineare. Cercano autonomia, progettualità, possibilità di apprendere, cambiare direzione, sperimentare ruoli diversi e costruire una crescita più personale e meno standardizzata. Ne parliamo con Chiara Arosio, Partner di Carter & Benson e Marco Russomando, Chief HR Officer.
L’esigenza dei talenti oggi non è più necessariamente la stabilità, ma anche l’autonomia e la progettualità, per le aziende questo è un problema, le organizzazioni sono pronte a questo cambiamento e come lo affrontano?
Questa evoluzione non rappresenta necessariamente un problema per le aziende. Al contrario, può diventare un grande valore. I bisogni organizzativi sono sempre più complessi, cambiano rapidamente e richiedono competenze in costante aggiornamento. In questo scenario, non basta più immaginare le persone dentro mansionari rigide e predefinite. Serve una visione più dinamica, trasversale e in continua evoluzione. La crescita professionale, quindi, non deve essere per forza verticale. Non si tratta solo di salire di livello o assumere responsabilità manageriali nel minor tempo possibile. Esiste anche una crescita obliqua, laterale, trasversale, fatta di nuove competenze, nuovi progetti e nuove esperienze. Questo permette alle persone di sentirsi in movimento anche all’interno della stessa azienda, come se cambiassero lavoro più volte, senza necessariamente cambiare organizzazione. Ed è proprio qui che si crea un forte effetto di retention: il talento resta perché continua a imparare, evolvere e sentirsi spendibile. Il tema dell’employability diventa centrale. Una persona che sviluppa competenze non immediatamente vicine alla propria attività principale diventa più solida, più adattabile e più capace di contribuire alle fasi trasformative dell’azienda. L’organizzazione, a sua volta, può contare su professionisti più completi, pronti ad affrontare contesti mutevoli e sfide nuove.
Resta però un punto delicato: l’autonomia. Come i dà spazio ai giovani che magari non hanno ancora le skills necessarie?
Molti giovani desiderano spazio, fiducia e responsabilità sin da subito. È una richiesta legittima, ma va accompagnata con equilibrio. Alcune competenze, soprattutto quelle relazionali e manageriali, hanno bisogno di tempo per essere costruite. L’ambizione è preziosa, ma deve poggiare su basi solide. Voler diventare manager è un obiettivo positivo, ma richiede esperienza, consapevolezza, capacità di gestione e una maturazione progressiva. Il punto, quindi, non è frenare il talento, ma aiutarlo a crescere nel modo giusto. Le aziende devono creare percorsi che permettano alle persone di avanzare, sperimentare e assumersi responsabilità, ma anche di consolidare ciò che apprendono. In questo equilibrio diventa fondamentale anche il valore delle diverse generazioni in azienda. L’esperienza delle persone più senior non può essere accelerata artificialmente: non esiste un tasto “fast forward” per acquisirla. Per questo le organizzazioni più efficaci saranno quelle capaci di integrare energia, ambizione e desiderio di autonomia dei giovani con la profondità, la memoria e la competenza maturata da chi ha già attraversato molte fasi professionali. La carriera liquida, quindi, non significa assenza di direzione. Significa costruire percorsi più flessibili, più ricchi e più coerenti con un mondo del lavoro in continua trasformazione. Sta alle aziende raccogliere questa sfida e trasformarla in una leva di crescita, retention e innovazione.
