Negli ultimi anni la “settimana corta”- da Carter & Benson in vigore già dal 2020 (oggi in azienda si lavora 32 ore a parità di stipendio, benefit e MBO) – è diventata uno dei temi più dibattuti nel panorama del lavoro, non solo in Italia ma in tutta Europa. Ci si interroga sull’impatto che una riduzione dell’orario lavorativo possa avere sulla produttività, sull’equilibrio vita-lavoro e, in ultima analisi, sulla sostenibilità dei modelli organizzativi attuali. Ma come spesso accade, quando si tenta di valutare un cambiamento culturale attraverso metriche esclusivamente industriali, si rischia di perdere il senso profondo della trasformazione in atto.
Ne parliamo con William Griffini, CEO di Carter & Benson.
Dal 2020 Carter & Benson ha iniziato il processo di riduzione delle ore di lavoro a parità di stipendio, benefit e MBO. Com’è andata?
Bene, perché e questo è un concetto chiave la settimana corta non ha come obiettivo quello di aumentare la produttività. È una misura di welfare, non un KPI industriale. La settimana corta agisce su leve qualitative, difficilmente quantificabili, ma fondamentali per costruire organizzazioni sane, sostenibili e capaci di attrarre e trattenere talento.
Non è questione di tempo quindi, ma di organizzazione?
Per Carter & Benson, che ha introdotto la settimana corta in tempi non sospetti, non si tratta semplicemente di “lavorare meno”, ma di costruire un ecosistema che permetta alle persone di lavorare meglio. Affinché il modello funzioni, serve un’organizzazione capace di compensare il tempo non lavorato con l’efficienza di processi, l’uso della tecnologia e una gestione evoluta delle risorse. Responsabilità e autonomia sono due elementi fondamentali: in Carter & Benson si lavora da anni per obiettivi. Il dove e il quando si lavora passano in secondo piano, se l’obiettivo è chiaro e condiviso. Ma questo richiede un cambiamento profondo. Non basta “tagliare” un giorno alla settimana: bisogna costruire un’organizzazione in grado di reggere il nuovo equilibrio, senza scaricare il peso sulle persone, evitando il rischio che le ore tolte si traducano in stress spalmato sugli altri giorni.
Smart working: quanto è importante la fiducia e il buon senso manageriale?
Un altro tema cruciale riguarda lo smart working. Anche in questo caso, troppo spesso ci si concentra sulle modalità (“due giorni a casa, tre in ufficio”) perdendo di vista la finalità: permettere alle persone di lavorare al meglio, nelle condizioni più adatte alla propria vita. Il vero tema non è tecnologico, ma culturale: lo smart working non nasce per spostare il lavoro a casa, ma per dare alle persone la libertà di risolvere il lavoro nei contesti di vita. Regolamentarlo in modo rigido o monitorarlo da remoto ne svuota il senso. La chiave, ancora una volta, è la fiducia. Fiducia verso le persone, verso la loro responsabilità, verso la loro capacità di autogestione. Credo che sia arrivato il tempo di ridimensionare l’ego manageriale e ritrovare il buon senso.
Una scelta di valore, non (solo) di business?
L’introduzione della settimana corta, l’uso etico dell’AI e un approccio maturo allo smart working non sono solo scelte operative, ma segnali forti di una cultura aziendale orientata alla persona. Una cultura che crea valore invisibile, difficile da contabilizzare nei bilanci ma potentissimo in termini di posizionamento, attrattività e reputazione. Non è possibile mettere la responsabilità sociale o la fiducia nel conto economico, ma sono elementi che determinano la capacità di fare hiring, retention e branding. In ultima analisi, si tratta di costruire un nuovo patto tra persone e organizzazione, dove il lavoro non è più misurato solo in ore ma in senso, impatto e benessere. Un modello che non funziona per tutti, certo, ma che rappresenta una delle direzioni più promettenti per il futuro del lavoro. Perché sì, si può lavorare meno, lavorare meglio e far crescere l’azienda. A patto di ripensare i paradigmi, superare il controllo e investire nella fiducia.
