In questo settimo appuntamento Duccio Vitali ci racconta come è nato il progetto imprenditoriale di Alkemy, un’azienda che accompagna le altre aziende nella conversione digitale.

Nata nel 2012, Alkemy (quotata in borsa dal 2017) supporta i clienti nell’evoluzione e innovazione dei loro modelli di business mediante progetti di trasformazione digitale.

Ogni problema di business è diverso e richiede soluzioni specifiche. Idee e azioni in grado di adattarsi alla mutevolezza del mercato.
Serve, appunto, un’alchimia fatta di metodologie, consapevolezza, competenze e coraggio.

La forza di Alkemy è rappresentata proprio da tutte le persone di talento che lavorano in questa realtà ispirate da forti principi di freedom & responsibility.

Essere oggi ciò che servirà domani. Questa è la sfida con cui le aziende dovranno sempre fare i conti. Una sfida che non aspetta nessuno.
Oggi, 18 maggio, è tra l’altro un giorno speciale per l’azienda che compie 11 anni di attività!

Per scoprire quali saranno gli altri approfondimenti, rimanete sintonizzati su di noi!

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Il conflitto russo-ucraino e le calamità naturali che si sono verificate hanno condizionato notevolmente la vita di aziende e persone, risultando in una più significativa attenzione verso i temi ESG.

In questo contesto continua la forte spinta nella ricerca di ruoli che prevedono specializzazioni informatiche e digitali, oltre a profili di connotazione strategica e a funzioni con nuove competenze come i manager dedicati al tema della sostenibilità.

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Le figure maggiormente ricercate sono state quelle in ambito IT e Digital.

La Digital Transformation si conferma infatti uno degli asset principali per mantenere la competitività e gestire meglio le organizzazioni.

Il periodo è stato caratterizzato anche da un’attenzione sempre maggiore verso temi di work-life balance, diversity & inclusion, approccio sostenibile, leadership aperte e positive improntate sull’ascolto e la comunicazione, team working.

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Stiamo vivendo una nuova era. Un nuovo scenario nel quale nei mercati è aumentata la competitività, dove i contesti sono più dinamici, caratterizzati da percorsi più complessi e da situazioni che impongono alle aziende una rapida capacità di reazione. Lo smart working ha sparigliato le carte nella gestione del lavoro, la digital transformation è entrata a pieno regime nei processi delle imprese e la struttura delle organizzazioni assume nuovi contorni, necessitando di rivedere i ruoli o inserirne di nuovi. In questo clima, ci sono attitudini che acquistano un valore determinante nella scelta di un candidato o della funzione che andrà ad occupare il dipendente nell’ambito di una riorganizzazione dell’impresa.

Cosa è cambiato rispetto al passato, cosa è più importante oggi quando si valuta un ingaggio?

In poco tempo siamo passati da organizzazioni tradizionali basate sul controllo diretto (quasi visivo), a modelli più agili, che vedono al centro la responsabilizzazione individuale. Rispetto al passato si deve puntare maggiormente sulla diretta responsabilizzazione rispetto agli obiettivi aziendali da conseguire, ad una maggiore comunicazione/confronto tra figure professionali, al senso di appartenenza e allo spirito di squadra. Per questo oltre alle competenze tecniche e professionali che deve possedere la figura destinata a ricoprire un determinato ruolo, diventano determinati AUTONOMIA, AUTO MOTIVAZIONE, INTRAPRENDENZA, PERSISTENZA, FLESSIBILITA’.

Autonomia, perché il sapersi organizzare, pianificare e gestire i propri compiti (utilizzando le proprie risorse) senza la necessità della costante supervisione di qualcun altro, è un’abilità chiave che consente di raggiungere un buon livello nelle performance.

Auto motivazione, perché è importante guardare oltre e non dover aspettare sempre l’incoraggiamento dei capi per fare le cose nel modo più efficiente possibile. Essere determinati e motivati nel raggiungimento degli obiettivi è la base, ma è la capacità di trovare dentro di sé le ragioni per dare il meglio che spingerà ad andare avanti e ad agire con convinzione e creatività. Il risultato peraltro sarà probabilmente più gratificante.

Intraprendenza, perché lo spirito di iniziativa e la proattività sono due ingredienti preziosi in qualsiasi contesto lavorativo, a maggior ragione in un contesto in cui i punti di riferimenti e le indicazioni rischiano di essere meno frequenti.

Persistenza. Questa attitudine richiede molta auto-disciplina, costanza nello sforzo e fermezza. Permette di reagire alla pressione lavorativa o a eventuali problemi con tenacia e decisione adottando le migliori soluzioni per “portare a casa” il risultato ricihesto.

Flessibilità, perché sarà sempre più necessario essere in grado di adattarsi velocemente ai continui cambiamenti di scenario e di situazione. E questo renderà inevitabile anche il continuo aggiornamento personale per essere in grado di affrontare le nuove sfide con le competenze adeguate.

Fiducia, capacità di delegare e obiettivi chiari. Cosa ci si aspetta dai manager?

Stiamo assistendo a nuovi stili di leadership e a nuove modalità di gestione dei team in nome di un più forte concetto di libertà, benessere e alleanza tra le persone dentro e fuori l’azienda. Situazioni che richiedono ai manager più fiducia nelle competenze e nell’autonomia di coloro che compongono lo staff, maggiore capacità di delega e una chiara definizione degli obiettivi, oltre che la condivisione degli stessi.

Una sottolineatura di quanto sia importante prendersi cura del gruppo e di quanto la felicità dei dipendenti crei quel clima di entusiasmo e collaborazione, ideale humus per un’impresa destinata a competere con successo sul mercato.

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Le figure IT più ricercate sono quelle più tecniche, principalmente Developer e Architect, con un background rivolto maggiormente a tutto ciò che è Digital. Sono figure molto richieste e sollecitate dal mercato e possono ricevere in media anche 4/5 nuove opportunità professionali al giorno. Tendenzialmente le principali leve che spingono le figure IT a cambiare sono rappresentate dall’opportunità di entrare in realtà tecnologicamente molto avanzate o di gestire progetti fortemente innovativi.

A livello Middle i job title più ricercati sono stati:

• per i Developer: Backend Developer, Frontend Developer e Full Stack Developer. Più ostica da trovare come figura è il DevOps Engineer (figura che fa da ponte tra le Operations e lo Sviluppo).
• per gli Architect: Digital Architect, Software Architect, Application Architect e Infrastructure Architect.

A livello Executive le figure più ricercate sono state le seguenti:

• Chief Technology Officer, Chief Information Officer, IT Manager e IT CRM Manager.

Una nota a parte i progetti di RPO che nell’ambito IT sono stati molti a livello Middle.

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La situazione attuale

Lorenzo Bassi – Alla luce di una situazione che è stata ed è fortemente condizionata dalla pandemia, il monitoraggio della nostra attività di head hunting suggerisce due temi fondamentali sui quali sempre più spesso il mondo HR è chiamato a rispondere: il potenziamento dell’engagement e la sostenibilità del lavoro.
Lo smart working, che in molti casi, nel 2020 è stata la soluzione per superare le problematiche causate dall’emergenza sanitaria, ha abituato le persone a lavorare da casa, ad avere una maggiore flessibilità, ad essere più attenti ai temi della salute e del benessere. Un cambio di prospettiva che ha permesso un’accelerazione verso la digital transformation, ma ha creato alcune criticità legate al senso di appartenenza all’organizzazione da parte dei lavoratori e alla capacità delle aziende di attrarre candidati o trattenere i dipendenti.

Quali sono dunque le leve attrattive?

Chiara Arosio – Fino a qualche tempo fa le aziende si concentravano sul valore aggiunto che il dipendente poteva dare all’organizzazione e nel costruire l’esperienza del lavoratore si focalizzavano sulla formazione, sul percorso di crescita legato a scatti di job title o retributivi. Ora osserviamo che il paradigma è notevolmente cambiato. Ciò che attrae non è più solo il percorso di carriera, ma tutto ciò che l’esperienza di lavoro porta con sé in termini di sensazioni e benefici: l’employee experience.

Il percorso per arrivare ad una employee experience di successo comincia da come si presenta l’azienda e quindi dall’employer branding. La comunicazione corporate (sito, social, newsletter, advertising, articoli sulla stampa online e offline), infatti, è strategica ai fini della reputation solo se condivisa e partecipata. I valori nei quali crede l’impresa nonchè le sue attività in termini di Corporate Social Responsibility definiscono l’humus aziendale e sono aspetti che possono incidere nell’attrazione di un candidato o nella retention di un dipendente.

Oltre a questi aspetti, ciò che ci siamo resi conto rende veramente positivo l’employee experience e può fare la differenza è prendersi cura delle persone, personalizzando le azioni. Le aziende che riescono ad offrire servizi che soddisfano le reali esigenze e gli interessi del lavoratore, rispondendo a desideri e aspettative, ottengono migliori risultati in termini di coinvolgimento del soggetto e performance sul lavoro.

Ancora una volta è l’assessment a fare la differenza

Lorenzo Bassi – Come Carter & Benson Strategy, grazie alla nostra esperienza, alla conoscenza dei vari mercati di riferimento e agli innovativi strumenti di assessment di cui disponiamo, accompagniamo le aziende nel percorso di employee experience. Attraverso un’analisi accurata dell’assetto organizzativo, dei valori che compongono l’organizzazione e che muovono i singoli individui, le supportiamo nel consolidamento/rafforzamento della brand reputation, fondamentale in fase di hiring. Allo stesso modo, strutturiamo percorsi customizzati sulle risorse (siano dipendenti o prospettiche) volti a identificare i principali driver motivazionali delle persone che costituiscono il tessuto organizzativo dell’azienda, per capire se determinati modelli possono essere applicabili, in quale misura lo sono, e soprattutto se c’è allineamento tra valori personali e valori aziendali. Il tutto ha l’obiettivo di stimolare una reazione positiva da parte del dipendente, migliorare l’engagement e creare una relazione duratura tra la persona e l’impresa.

Una sfida nella quale la persona è al centro

Chiara Arosio – Conoscere i bisogni del dipendente, valorizzarne la competenza e migliorare il coinvolgimento nell’organizzazione, permette di ridisegnare l’esperienza aziendale. In questo modo si può personalizzare l’employee experience in funzione di quali sono gli aspetti di cui ogni persona ha bisogno per essere a proprio agio ed esprimere il meglio. Dalle necessità formative alla flessibilità lavorativa, dall’attenzione al luogo di lavoro in termini armonia dell’ambiente e clima aziendale, dalla meritocrazia all’inclusione, dai benefit fino ai Ral che vanno a completare il pacchetto del dipendente.
Questa logica customizzata aumenta la felicità e il benessere della persona consentendo di sviluppare autonomia, responsabilità e maggiore fidelizzazione all’azienda a tutto vantaggio dell’impresa e degli obiettivi da raggiungere.

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Un segnale molto interessante che sta a sottolineare la volontà delle imprese di investire nella crescita adottando anche nuovi modelli di business che guardano al profitto, ma sono sempre più sensibili a temi di welfare, sostenibilità e ambiente. Modelli di business nei quali entra in gioco anche la trasformazione digitale come asset fondamentale per rispondere ai nuovi bisogni sociali e lavorativi, oltre che per competere in qualsiasi settore.

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Questa epidemia ha portato a un’accelerata dei processi di digitalizzazione e a una crescita esponenziale dello smart working che, insieme con il remote working, rappresentano oggi una soluzione per continuare e migliorare la produttività e anche la qualità dell’employee experience, in un contesto nel quale i cardini attorno ai quali si costruiscono i business sono mobilità, condivisone e collaborazione.

Ma come cambiano gli assetti?

Simona Cremascoli, Partner di Carter & Benson e Board Member di IMD International Search Group: “Siamo osservatori privilegiati del mondo del lavoro, ma mai come in questo periodo è importante la nostra appartenenza al network internazionale IMD di cui sono Board Member. Grazie a questo scambio sovranazionale che si esplicita in molti momenti di confronto con i nostri partner, con tavole rotonde e continuo dialogo con CIO e CHRO di aziende a livello mondiale, riusciamo ad aver una visione più ampia, disegnare i futuri trend ed essere di reale supporto alle imprese.

Da queste rilevazioni è emerso che uno degli elementi strategici per mantenere e implementare la produttività, il senso di appartenenza all’azienda, il coinvolgimento e la collaborazione è la comunicazione. Una comunicazione che da una parte chiama in gioco la digital transformation che offre strumenti capaci di supportare l’attività di tutti e colma un bisogno che si è fatto sempre più sentito, che è quello approfondire le proprie relazioni personali. Dall’altra, invece, coinvolge lo staff a tutti i livelli, in primo luogo coloro che hanno ruoli di comando.
In questo particolare momento di emergenza sanitaria i leader hanno mostrato alti livelli di resilienza, non senza qualche segno di vulnerabilità. È emerso, per esempio, che leader introversi siano stati più efficaci nel guidare il proprio gruppo a distanza, perché a proprio agio dietro alla “facciata digitale”, mentre leader estroversi abbiano mostrato qualche difficoltà perché la loro anima istrionica ha necessità di contatto face to face. In ogni caso, resilienza e vulnerabilità hanno reso i leader ancora più credibili agli occhi dei propri team. Ma come cambieranno gli equilibri tornati a una situazione di normalità? Come sarà questa normalità? Come salvaguardare la salute psico-fisica dei dipendenti? Riusciranno le grandi industrie a mantenere una connessione tra white collars e blue collars? Le aziende saranno in grado di trasmettere propria la cultura e l’evoluzione della stessa e quale sarà il modo migliore per farlo? Come sarà possibile individuare i veri talenti? Con quali meccanismi si potranno sviluppare le leadership all’interno delle organizzazioni? Quale l’impatto sulla diversity e sul concetto di inclusione? Quali saranno a lungo termine gli effetti di questo periodo di crisi sanitaria?

Questi i principali elementi di preoccupazione delle aziende. Domande e riflessioni comuni a tutte le organizzazioni, che variano in funzione della dimensione e del tipo di industry, ma condivisibili a livello worldwide.

La nostra consulenza in tal senso è un supporto a 360° partendo dalla consapevolezza delle problematiche che coinvolgono le imprese, dalla conoscenza approfondita dei mercati, dal continuo scambio di esperienze a livello internazionale, dall’azione di intelligence che ci permette di analizzare la situazione in tutte le sue sfaccettature, delineare le prospettive evolutive, valutando ipotesi di ridistribuzione di ruoli o/e inserimento di nuove figure apicali.”

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Chiara Arosio e Lorenzo Bassi, Principal di Carter & Benson, con un master proprio sul tema della Digital Transformation, propongono una riflessione su quelli che sono gli aspetti fondanti di questa irrinunciabile evoluzione.

 Comprensione del significato di questa attività.
 Definizione di obiettivi di sviluppo chiari.
 Creazione di un’infrastruttura e di un’organizzazione in linea con gli obiettivi prefissati.

“Partendo dal primo tema, a nostro parere la Digital Transformation è un modo nuovo di approcciare il lavoro che comporterà per le persone l’uscita dalla zona di comfort e l’apertura allo sviluppo di nuove competenze. Quando un’azienda decide di dare inizio a un percorso di Digital Transformation, deve inserire e/o sviluppare un set di competenze diverse da quelle tradizionali, per soddisfare le esigenze del cambiamento tecnologico. L’introduzione delle tecnologie permette all’azienda di evolvere, sia nell’approccio verso il cliente sia nei processi interni. Tutto questo genera un impatto importante che porta all’efficientamento dei flussi interni, contribuisce a ridisegnare il servizio offerto, o ancora, a garantire una nuova tipologia di experience al cliente finale etc. Insomma, la trasformazione digitale può toccare svariati ambiti tradizionali, innovandoli o migliorandoli, così come può importare nuovi modi per sviluppare il business.

Altro aspetto fondamentale è la ratio che muove questa scelta. Intraprendere uno sviluppo Digitale senza aver chiari gli obiettivi e/o senza che ci sia un reale commitment verso gli stessi, può portare a un fallimento non solo del progetto di innovazione, ma dell’azienda stessa. Pertanto, vanno definite delle macro-aree d’azione/intervento, che potranno essere ampliate o eventualmente riesaminate in seguito, ma che, in una fase iniziale, sono necessarie per fornire una mission alle persone coinvolte nel processo evolutivo.

Infine, la struttura è fondamentale. Da un lato, è importante investire nella formazione delle risorse presenti in azienda e inserire professionalità competenti rispetto alle nuove tecnologie che possano svolgere la funzione di “promotori” della trasformazione digitale. Dall’altro lato, è necessario che l’azienda introduca tecnologie a supporto dello sviluppo Digitale. Qualsiasi iniziativa necessita di strumenti ad hoc che possano facilitare la trasformazione. Da questo punto di vista, bisogna quindi investire in figure e su una struttura IT al passo coi tempi e allineata alle necessità dell’azienda. Ad esempio, la profilazione della clientela online e in-store senza un CRM evoluto mette l’azienda nelle condizioni di non avere la capacità di archiviare i dati raccolti, e tanto meno quella di processarli.

In conclusione, la Digital Transformation è un concetto fluido, che ogni azienda dovrà interpretare a seconda della propria industria ed esigenze specifiche, ma comporta una valutazione attenta delle risorse e delle potenzialità.
I tre punti sopracitati sono le basi per portare avanti un processo evolutivo concreto ed efficace, dove chiaramente le persone e le loro competenze svolgono un ruolo fondamentale rispetto al successo o al fallimento dello stesso.”

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William Griffini, CEO di Carter & Benson “Il nostro servizio di start-up advisory per assistere queste aziende, figlie di una trasformazione digitale, è estremamente agile e innovativo. L’alto livello di preparazione dei nostri consulenti, che hanno conseguito un master in Digital Transformation, è fondamentale ai fini dell’efficacia del nostro intervento. Ne deriva un approccio consulenziale organizzativo estremamente personalizzato e di elevato contenuto in termini di know-how. Esaminiamo il brief del Cliente, ma soprattutto analizziamo profondamente i desiderata per valutare il corretto modello organizzativo e dare un efficiente supporto nella gestione delle persone o nella costruzione dei team, mettendo in evidenza eventuali situazioni critiche o rischiose, che meritano di essere attenzionate. Una particolare sottolineatura riguarda anche le competenze manageriali che, spesso, debbono essere ridefinite o rimodellate in funzione dell’esigenza di ogni singola realtà. Un affiancamento totale, sinergico e flessibile, capace di trovare le formule migliori per aiutare le aziende a impostare il loro business, crescere e centrare gli obiettivi prefissati. Tutto questo ci ha permesso, negli anni, di portare a conclusione moltissimi progetti di start-up advisory, con la totale soddisfazione dei Clienti.”

Giovanni Carbone, Partner di Carter & Benson “Ogni start-up è una storia a sé, bisogna individuare cosa sia meglio per quella specifica situazione. Queste nuove società hanno bisogno di capire come dar vita ad una squadra che funzioni bene, come tenerla compatta e come diventare grandi in modo organico e strutturato. Si confrontano molto con noi su questi temi. Nella buona sostanza, il nostro compito è dar forma a un’idea di organizzazione coerente con il business a medio-lungo termine, senza che questa sia sganciata dalla realtà, valorizzando contemporaneamente l’entusiasmo, il sogno e l’aspettativa. Dall’altro lato aiutiamo manager e imprenditori ad avere un approccio diverso per trovare i giusti allineamenti. Questi processi richiedono tempo per arrivare a una condizione ottimale ed è importante che le organizzazioni ne abbiano consapevolezza. Non si possono raggiungere i risultati sperati senza aver creato tutte le premesse! Nella rincorsa al successo è fondamentale che le aziende, seppur facilitate da un contesto che vede nella tecnologia un grande elemento di accelerazione, comprendano che ci debba essere maggior equilibrio fra la spinta che, ovviamente, deve avere l’azione per sostenere il progetto e l’attesa per vederlo crescere.”

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