I principali driver di gestione del processo di reclutamento nelle imprese familiari: analogie e differenze con le imprese non familiari
Intervista a Lorenzo Bassi, Consultant in Carter & Benson Executive Search
a cura di Raffaella Santoro
Un lavoro di analisi che ha toccato diverse aree di mercato è stato il terreno di una verifica approfondita e mirata delle differenze applicate nei processi di recruiting da una family owned-company rispetto ad un’azienda di struttura non padronale. Lo studio ha condotto all’analisi di teorie che connettevano le family firms con vari aspetti e fattori che fossero utili a verificare l’efficacia e l’affinità con quelle che sono le esigenze delle aziende padronali, in Italia.
Ma cosa ha ispirato questo processo di analisi e quali sono gli elementi di primo impatto da esso emersi?
Lo chiediamo a Lorenzo Bassi, Consultant in Carter & Benson Executive Search, società leader sul mercato.
Lavorando in una società di HeadHunting & Recruiting ho quotidianamente accesso alle varie stratificazioni del tessuto business del nostro territorio in rapporto a quelle che sono le richieste del mercato e le esigenze delle varie aziende che vi operano. Ciò che ha motivato la ricerca è stata l’esigenza di evidenziare i key drivers di un processo di recruiting in una family businesses firm e verificare in cosa si differenziano da quelli applicati da una non-family businesses.
Quali sono quindi le principali caratteristiche di un manager, sia esso orientato verso un inserimento in una family business company che non?
Sono stati fatti, in tal senso, moltissimi studi anche in ambito psicologico che hanno toccato gli aspettti relativi alle caratteristiche che un manager deve possedere per essere in linea con le esigenze del mercato, sia esso di approccio family o non family firm style. La tendenza alla ricerca del candidato ideale porta un Head Hunter ad una selezione puntuale e focalizzata di quelle che sono le peculiarità maggiormente richieste e necessarie perché un profilo sia attinente e in linea. Tali caratteristiche possono accomunare figure manageriali a figure di livello differente che possano mostrare tipiche attitudini imprenditoriali condividendo al contempo i valori e i principi fondamentali che governano determinati settori.
In realtà ciò conduce alla definizione di due macro-tematiche, di fatto seguite nella ricerca effettuata e che si riferiscono, da un lato alla capacità di performare di un manager e dall’altro ad etica e attitudini relazionali. A prescindere dalla struttura e da chi ha potere decisionale, le family companies hanno all’interno della loro organizzazione molte figure provenienti da ambiti diversi, alcune anche su ruoli manageriali e di forte impatto sulle business performances e sulla sostenibilità. Interessante è stato cercare di comprendere i trends del mercato del lavoro e come la ricerca di profili manageriali si sia evoluta nel tempo, cosa che, per altro, è difficile dedurre esaminando le application on line, spesso condizionate da una rotation molto rapida e poco referenziale. L’anaisi fatta è stata focalizzata quindi sulle politiche di recruitment nel loro specifico e sui tratti distintivi dei profili che vengono selezionati e che ricoprono un ruolo chiave all’interno delle organizzazioni, quelli cioè senza i quali il benessere della stessa rischia di essere seriamente compromesso.
Che cosa distingue le due tipologie di processi di recruitment?
Intanto le inserzioni fatte sui giornali comprendono descrizioni limitate e marginali del profilo ricercato rispetto alle Job Descriptions fornite alle società di Executive Search come la nostra. I nostri clienti tendono a fornire definizioni dettagliate e precise dei compiti che un manager dovrà espletare, definendone le caratteristiche personali, i percorsi accademici, le attitudini e le peculiairtà, prorpio in un’ottica di maggior focalizzazione all’obettivo nei termini e alle condizioni definite, ovvero trovare il candidato desiderato e più adatto alla posizione da ricoprire. In questo caso profili di livello superiore che proprio in qanto tali richiedono un’attenzione, un’analisi ed una cura particolari nella ricerca.
Cos’è la Socioemotional Wealth Theory e perchè studiarla?
Si basa sull’idea che il processo decisionale è guidato da punti di riferimento differenti in un’azienda family owned rispetto ad una strutturata su base non familiare laddove in una family owned company chi prende le decisioni è di fatto la famiglia stessa in un’ottica di conservazione dei propri valori e principi guida mentre lo spirito di una non-family business company è generamente guidato da principi di natura ed interesse economico e di maggiore e più immediata profittabilità. Tale processo risponde a delle voci chiave riportate nel Modello FIBER: Controllo ed influenza della famiglia, Identificazione dei membri della famiglia con l’azienda, Rafforzamento relazioni sociali (tra i membri della famiglia ma anche tra di essi e i vari referenti business con cui si relazionano), Coinvolgimento emotivo (valori che permeano l’organizzazione), Riconferma dei legami attraverso processi di successione. Da questi elementi è possibile concludere che i diversi obiettivi alla base di differenti tipologie di business vanno ad impattare in maniera sostanziale il processo di recruiting.
Ma cosa determina esattamente il Modello FIBER?
Parametri decisamente innovativi nei termini di valutazione delle family firms sulle quali poco è stato fatto in termini di studi rispetto alle condizioni di reclutamento dei managers provenienti da contesti diversi da quelli definiti dalle family-owned company. D’altro canto le politiche di reclutamento non hanno mai fatto distinzione rispetto alle tipologie di ambito di business da cui un manager può provenire. E’ un dato che i non-family managers rappresentino spesso la maggioranza e facciano la differenza apportando valore al risultato finale; tali ruli non sono quindi assolutamente da sottovalutare.
Spesso le risorse vengono prese per colmare una vacancy imprevista o a rinforzo dell’organizzazione. Tale risoluzione nelle aziende a conduzione familiare si risolve sovente nella riassegnazione dei ruoli su figure interne talvolta legate da grado parentelare piuttosto che assumendo risorse provenienti dall’esterno. E’ vero? E quali sarebbero invece i vantaggi di una politica diversa?
E’ vero. Sebbene l’inserimento di manager provenienti da realtà esterne apporti di fatto notevoli benefits per l’azienda. Innanzitutto è più forte il vincolo che lega i membri della famiglia alle dinamiche del business e alla sua visione cosa che, in un certo senso, limita la prospettiva dei familiari/prorietari e non permette di vedere i reali benefici che un elemento esterno potrebbe apportare all’organizzazione introducendo una prospettiva e dinamiche differenti da quelle coltivate internamente proprio grazie all’esperienza diversificata che ha maturato fuori, oltre ad una gestione più obiettiva, nuove tendenze e filosofie di intervento. I managers provenienti da realtà esterne sono di fatto più motivati ad una costante crescita professionale. E’ importante inserirli nei processi di pianificazione strategica sia per motivarli che per inserire punti di vista diversi all’interno dei processi decisionali.
La letteratura fornisce diverse definizioni del concetto di imprenditorialità che, nella maggior parte dei casi, mettono in evidenza caratteristiche ben precie: senso di appartenenzaa, gestione pro-attiva, apertura al rischio, elementi considerati importanti per cogliere le opportunità nel momento in cui si presentino. Conferma?
Aggiungerei anche che l’assunzione del rischio è strettamente legata al successo, perché più elevato è il margine dell’uno e maggiore è conseguentemente il margine dell’altro. Se poi si aggiungono creatività e spirito innovativo, la garanzia per l’azienda di implementare processi dinamici e flessibili è elevata e la pone di conseguenza nella condizione di essere pronta alle mutazioni del mercato e dei processi necessari ad affrontarle. E’ dato di fatto che il mondo del business ricerchi managers che possiedano quei tratti imprenditoriali utili ad implementare processi innovativi e ad alimentarne lo sviluppo. Parliamo quindi di quella capacità innovativa che li porta ad esplorare nuovi percorsi, la proattività, legata alla capacità di influenzare il contesto piuttosto che esserne influenzati, sicurezza e tendenza a non lasciarsi scoraggiare dalle difficoltà, la tolleranza allo stress e la propensione al problem solving, il desiderio di autonomia decisionale, nella definizione e perseguimento degli obiettivi prefissati e la non passività e capacità di controllo delle situazioni e dei risultati.
Quali sono per contro le caratteristiche tipiche di un manager membro di una family company?
Ferme restando le categorie già elencate, è importante sottolineare che i membri di un’organizzazione, siano essi parte integrante o acquisita dall’esterno debbano ante omnia condividerne quei valori che perdureranno nel tempo, mantenendo al contempo una precisa identità sia interna che verso gli stakeholders esterni. Importanti anche cooperazione, coesione e creazione di legami, elementi fondamentali a favorire lo sviluppo di quel coinvolgimento emozionale che garantisce un impegno a lungo termine. I managers devono essere in grado di comprendere le dinamiche del contesto “familiare” in cui operano per capirne più a fondo il business. Questo, per certi versi, risulta più difficile per quelle figure maggiormente coinvolte dal punto di vista cognitivo. Inoltre, la possibile alta concentrazione di potere su alcuni membri della famiglia può causare demotivazione e minor coinvolgimento per una risorsa proveniente dall’esterno. E’ importante perciò alimentare il coinvolgimento emotivo su tutte le fasce manageriali, di qualunque provenienza, per riuscire a garantire un omogeneo senso di appartenenza e condivisione di obiettivi e valori.
Come è stata portata avanti questa analisi?
Attraverso la creazione di nove macro-categorie, frutto di studi mirati e di analisi approfondite delle JD analizzate, che includevano quei tratti già menzionati che sono associabili indistintamente a managers, imprenditori e impiegati e sono elemento fondamentale per la realizzazione di un ambiente professionale confortevole e prospero e che sia efficace ed efficiente per le risorse che vi operano.
In sintesi, il processo di reclutamento si può generalmente riassumere nella frase “Il manager che ricerchiamo dovrà essere…”, facendo partire da questo presupposto l’analisi di quelle caratteristiche che ne denoteranno la peculiarità e piloteranno la scelta.
Macro-categorie Tratti manageriali di riferimento
Autonomous Work in isolation; Self-confidence; Take on his/her own responsibilities
Ethical and Transparent Social responsibility; Ethical Values; Fair; Reliable
Flexible & Dinamic Adaptability; Multitasking; Cross-functional capabilities; Open-mind attitude; Flexibility to move
Teamworker, Creates Cohesiveness and Promotes Mutual Trust Collaborative; People management skills; Relational
Infuential and Authoritative; Empathic; Able to motivate people and create cohesiveness
Goal-Oriented, Proactive, Risk-Taker & Innovative Need for achievement; Adventurer/Risk-taker; Pioneer; Creative and innovative; Creates new opportunities; Continually pursuing objectives; Self-starter
Relational with External Stakeholders “Proactive stakeholder engagement”; Social attitude; Collectivistic; Empathic; Creator of durable networks of contacts
Problem Solver Finds solutions; Takle issues as they arise
Stress Tolerant Calm; Ability to work under pressure
Priorities setting skills Contingency planner; Accurate; Ability to organize tasks; Meticulous
La definizione di queste macro-categorie rileva i tratti dei managers rispetto al contesto in cui operano. Rispetto allo schema riportato è possibile rilevare se tali tratti confermino i reali bisogni e le aspettative espresse durante un processo di recruting?
Certo che si. Così come sarà possibile esaminare le differenze tra le esigenze delle aziende a conduzione famliare e quelle non, già quando decidono di rinfrozare la struttura inserendo risorse esterne. In tale caso i dettagli riportati nelle JD tracciano l’effettivo profilo del candidato “ideale”. I risultati dell’analisi statistica effettuata rilevano che i tratti elencati non sono necessariamente legati al tipo di struttura a cui il profilo appartiene (family o non-family) e che non tutte le teorie applicate riflettono le attuali dinamiche di recruiting e caratteristiche che le aziende, di fatto, ricercano in un manager. Se ne evince che la sovrapponiblità di alcuni tratti porta ad un allineamento di quelle che sono le caratteristiche che definiscono le dinamiche gestionali di un business, sia esso relativo ad una family che ad una non-family company.
Ad ogni modo la maggior parte delle 9 macro categorie identificate va invece a confermare la presenza di differenze idiosincratiche nel processo di recruiting dei family rispetto ai non family business, prevalentemente causate dai diversi valori e target che stanno alla base delle stesse. Ad esempio, la categoria Teamworking, Coesione, Fiducia reciproca è stata quella che ha dato maggior riscontro nelle JD appartenenti alle aziende familiari andando così a identificare l’importanza di un alto livello di collaborazione e supporto tra i vari membri facenti parte di questa realtà. Ciò al fine di favorire scambi che alimentino un senso di appartenenza al business di tutti i membri dello stesso permettendo il perseguimento di risultati collettivi a garanzia della sopravvivenza dell’azienda a scapito di obiettivi individuali che potrebbero minarne la solidità.
Il family businesses implica la provenienza dei membri da uno stesso nucleo familiare che condivida idee, consuetudini e stili. L’organizzazione viene pertanto improntata su questo stile sia di approccio che operativo, favorendo cooperazione, coesione e fiducia fra i vari elementi di ogni ordine e livello, portando la struttura ad uno stile non individualistico ma piuttosto incline al collettivismo. Riportandoci al Modello FIBER già citato, l’elemento che accomuna le due realtà potrebbe essere quello definito come “Creazione di legami sociali” laddove “.. risorse provenienti dall’esterno vengano trattate come parte della famiglia”e “.. le relazioni siano imporntate su fiducia e reciprocità”, evidenziando come un approccio collaborativo è quello che ci si aspetta da ogni individuo che sia parte di una family-company. Ciò alimenta di fatto la collaborazione in un ordine di salvaguardia dei principi e dei valori su cui il business aziendale si basa, garantendone la sostenibiltà nel tempo.
Come si inserisce in tale quadro il classico processo di successione, tipico delle aziende a conduzione familiare?
Dalla successione di fatto dipende la continuità dell’azienda, rappresentando al contempo un elemento molto delicato perché soggetto a creare alterazione nelle relazioni tra i vari membri della comunità, per ragioni di obiettivi, interessi e dinamiche gestionali implicite nel processo di vita della società stessa. I conflitti tra eredi sono elemento tipico che tende peraltro a minare i valori aziendali e mettere a repentaglio la sostenibilità del business. In una situazione come questa determinanti sono proprio le figure manageriali provenienti da contesti esterni, poiché non direttamente coinvolte e capaci pertanto di mantenere una visione più distaccata della situazione ed un approccio più obiettivo alla gestione degli interessi degli stakeholders, nel processo primario di salvaguardia del business.
Allo stesso tempo, l’individualismo tipico dei managers “esterni”, abituati alla proattività, al controllo dei processi, al raggiungimento degli obiettivi personali propedeutico a quelli di gruppo, alla definizione chiara e puntuale dei processi mirati al conseguimento dei punti precedenti potrebbe scontrarsi con gli approcci più morbidi e meno strutturati delle aziende family-owned e rappresentare una delle ragioni per cui voci quali Orientamento al risultato, Proattività, Assunzione del Rischio e Apertura all’Innovazione sono marcati come tratti di distinzione dalle non-family companies.
L’individualismo genera nuove opportunità che alternativamente si rischia di non cogliere. E’ vero?
In parte. L’innovazione è il frutto della collaborazione e comunicazione tra differenti individui, ma è anche vero che solo “rischiando” i manager possono cogliere reali opportunità nel mercato. Laddove nelle non-family companies c’è una maggior attenzione agli obiettivi personali che genera una più alta competitività interna mirata al raggiungimento degli obiettivi e ad un riconoscimento verso approcci e performances aperti all’assunzione di rischio, le aziende a conduzione familiare sono meno propense a tale approccio che potrebbe indebolire la struttura e minarne la sostenibilità e l’equilibrio sociale interno.
Quali sono allora le dinamiche che presuppongono un equilibrato funzionamento del sistema organizzativo e produttivo di un’azienda a conduzione familiare in cui siano presenti membri interni alla famiglia e risorse provenieti dall’esterno?
La capacità di organizzare il proprio lavoro e quello dei propri collaboratori, definendo compiti, obiettivi, scadenze che mettano tutti nella condizione di poter arrivare al risultato atteso. A dispetto di quanto si sosteneva in merito al livello maggiore di stress ambientale a cui sono soggetti i managers “esterni” al contesto familiare, tale teoria non è assolutamente confermata da questo studio in cui si sottolinea di fatto che le motivazioni per cui le organizzazioni familiari riferiscano a problem solving, tolleranza allo stress o capacità di definizione delle priorità sono assolutamente comuni anche alle organizzazioni a struttura non familiare.
Ogni business dipende da elementi esterni relativi a figure cruciali (investitori, istituzioni, fornitori, intermediari), proprio per la loro peculiarità, per la sostenibilità del business stesso. Tra di essi il vero protagonista rimane il cliente, sia in termini economici che in relazione ad elementi quali la company reputation e la brand awareness. In tale ottica, laddove le non-family company concentrano la loro attenzione maggiormente sul primo aspetto, le aziende a conduzione familiare si focalizzano soprattutto sul secondo, ferme nella convinzione che un’immagine positiva e una solida reputazione siano la prova concreta della solidità dell’azienda i cui valori, condivisi sia internamente che all’esterno, vadano inevitabilmente a definirne anche la solidità economica. Allo stesso tempo, un atteggiamento meno conservatore e più proattivo potrebbe in egual modo contribuire a creare collaborazioni forti e solide basate su una mutua fiducia.
Alla base di tutto quindi la collaborazione tra differenti teste e dinamiche di gestione, mi pare di intendere. Quanto contano le modalità di approccio applicate nel raggiungimento dei risultati in maniera che non abbiano un impatto negativo sulla comunità e l’ambiente in cui ci si muove ed opera?
In realtà questo aspetto fa riferimento ad un’altra fascia di tratti analizzati in questa ricerca e cioè quella legata all’Etica e alla Trasparenza. Le aziende sono sempre più richiamate a giustificare le loro azioni perseguite nel rispettoo di principi di etica e sostenibilità che siano condivisi da tutti gli stakeholders. Principio che si riflette automaticamente sui managers, selezionati e valutati proprio in base alla loro capacità di entrare in immediata sintonia con tali dinamiche e politiche. Risultato di tale tendenza è un sempre maggior chiaro riferimento a tali aspetti all’interno delle JD per le aziende a conduzione non familiare rispetto alle altre, laddove ai managers è richiesto un approccio positivo al futuro relativo all’azienda; e dal momento che la sua sostenibilità dipende di fatto anche da questi valori essi devono prendere in concreta considerazione non solo gli aspetti più normativi e strutturali ma anche mostrare una chiara sensibilità nei confronti del contesto in cui andranno ad operare.
Un’ultima considerazione rispetto ad elementi quali Flessibilità e Dinamismo, termini inflazionati e che hanno una vastissima possibilità di accezione.
Flessibilità e Dinamismo rientrano di fatto nella categoria degli elementi che permettono ai managers di adattarsi rapidamente alle dinamiche in continua evoluzione che caratterizzano le nuove realtà aziendali. Sono elementi facilmente rilevabili nelle JD di realtà a conduzione non familiare proprio perché le altre legano i propri obiettivi ad una sostenibilità garantita, al contrario, da una successione generazionale e alla costante presenza di elementi della famiglia all’interno dell’organizzazione. Tuttavia tali principi rappresentano una solidità che per le aziende a conduzione familiare si riconferma nel tempo garantendo, proprio per questo, una stabilità marginalmente affettata da turnover manageriali o inattesi cambi di struttura e planning. D’altro canto, la rotazione che caratterizza le aziende a conduzione non familiare, frammentandone in parte la struttura in termini di ownership, arricchisce per contro la varietà di stili manageriali e strategie applicabili al business.
Per riassumere, tutte le variabili prese in considerazione e verificate con il Test Statistico Student T, evidenziano quindi chiaramente la relazione tra individualismo e aziende non a conduzione familiare da un lato e collettivismo e family businesses dall’altro conducendo, in un certo senso, ad una ulteriore frammentazione verso due sfere di comportamento principali: individualismo e colletivismo. Qual è la reale differenza e in che modo sono identificabili con le strutture in cui un manager opera?
INDIVIDUALISMO > è legato all’individuo e al suo comportamento a prescindere dalle persone e dal contesto. Le principali caratteristiche, che poi ritroviamo nei managers di aziende non familiari, sono: Autonomia,Orientamento all’Obiettivo, Proattività, Assunzione del Rischio & Apertura all’Innovazione; Flessibilità & Dinamismo.
COLLETTIVISMO > molte categorie analizzate fanno riferimento a caratteristiche che i managers devono avere per collaborare e creare sani legami produttivi con altre risorse interne ed esterne. Tali caratteri sono: Essere un Teamworker, Creare Coesione e Promuovere la Fiducia reciproca, Etica, Trasparenza e Capacità di Prioritizzare. Aspetti che costituiscono le effettive colonne portanti delle aziende a conduzione familiare.
Le macro aree sopracitate così come i tratti identificati potrebbero essere utilizzati come schema di riferimento da applicare in forma concreta nei processi di selezione e di definizione degli obiettivi aziendali. Capire, individuare e tracciare le principali caratteristiche e valori alla base di una determinata azienda potrebbe sia aiutare il Top Management all’indiviaduazione dei profili maggiormente allineati alle esigenze aziendali, sia facilitare ai candidati selezionati il processo di inserimento ed integrazione nel tessuto aziendale al fine di massimizzare l’efficienza di ogni singolo processo di Recruiting.
